Теоретические основы организации труда

1)  Подготовка совещания,  которая включает:

·  формулирование целей  и задач совещания (решение о  целесообразности и необходимости, главная тема совещания, условия, которым  должен отвечать конечный результат);

·  определение ответственных  за подготовительную работу (например, создание рабочей группы по подготовке повестки дня, назначение ответственного за ведение протокола, сбор участников и т.п.);

·  составление повестки дня, которая должна включать место  проведения, дату, время начала, регламент  и длительность совещания, перечень вопросов по предыдущим совещаниям и новые пункты для обсуждения, проект плана действий по всем пунктам, состав участников, применение аудиовизуальных и других технических средств и др.

2)  Проведение совещания.  Совещание необходимо начинать в точно назначенное время. При этом необходимо помнить следующее. Научно доказано, что эффективность совещания зависит от его продолжительности. Чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его участников.                 Установлено, что оптимальная активность при совместной умственной деятельности большого числа людей продолжается, как правило, 40–45 минут, Затем у многих участников совещания ослабляется внимание, люди меняют позу, начинают разговаривать, падает интерес к обсуждаемым проблемам, возникает шум, движение, разговоры. Такое состояние продолжается около 30 минут, после чего дискуссия вспыхивает с новой силой, но наступает период «отрицательной активности». Он характеризуется тем, что человек становится малоуправляемым, ко всем относится нервозно и недоверчиво. Если же совещание продолжается без перерыва свыше 2 часов, то более 90 % участников готовы принять любое предложенное решение, лишь бы заседание скорее закончилось. Во время совещания следует контролировать, как достигаются поставленные цели, анализировать проблему, выдвигать альтернативные решения, искать пути решений, информировать участников и координировать их действия. Также, следует помнить о ведение протокола совещания, документа, на основании которого руководитель вправе требовать от участников выполнения порученных им заданий.

3)  Принятие решения  и подведение итогов совещания.  Решение может быть принято  простым голосованием большинства  голосов; обобщением руководителем  выдвинутых предложений с формулировкой конечного решение; как утверждение окончательного варианта обсуждаемого проекта. В конце заседания следует повторить принятые решения, подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть выполнено. При подведении итогов совещания необходимо проверить точность протокола.

Регламентация – установление и строгое соблюдение определённых правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных  документов, основанных на объективных  закономерностях развития системы  управления. При этом выделяется круг вопросов, подлежащих жёсткой регламентации, и вопросы, для которых нужны лишь рекомендации.

Временной фактор является главным при формализации управленческой деятельности в должностные регламенты, именно поэтому среди мер направленных на рационализацию организации управленческого труда, особое место занимает её нормирование. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоёмкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.[4]

           Нормирование труда – это вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп, количеством групп оборудования. Эта функция показывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность.

             Как правило, применяются следующие виды норм:

1  Нормы времени.  Устанавливают время выполнения  одной единицы периодически повторяющихся чётко регламентированных работ и позволяют определить на их основе ежедневные (ежемесячные, ежеквартальные) задания, численность работников и т.д.;

2  Нормы выработки.  Это величина, обратная норме  времени и устанавливает, сколько работ необходимо выполнить в единицу времени;

3  Норма обслуживания. Обеспечивает качественное обслуживание  данным работником определённого  числа участков, оборудования, операций, устанавливается при неравномерной  загрузке в различные периоды  времени;

4  Норма управляемости  (диапазон контроля). Это оптимальное  число работников, подчинённых одному  руководителю, и которым он может  эффективно управлять, (определяется  способностями руководителя, типом  и важностью работы, размещением  подчинённых, степенью их мотивации);

5  Нормативы численности  аппарата управления. Показатели, как  правило, укрупнённые – сколько  и каких подразделений должно  быть;

6  Нормативы соотношения  численности различных квалификационно-должностных  групп работников в организации  или подразделении.

Применение нормативов, позволяет определить трудоёмкость и требуемый профессионально-квалификационный состав исполнителей, а следовательно, обоснованно рассчитывать необходимые  затраты на оплату труда, необходимую  численность персонала и оценку производительности труда.

Расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих  мест исходя из результатов комплексной  оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Расстановка кадров является одним  из важнейших составляющих эффективной организации управленческого труда и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, понижение, выбытие). Подбор и расстановка кадров занимают особое место в ряду других управленческих функций, и хоть она закреплена за кадровыми службами, однако большой объем работы в этой области ложится и непосредственно на руководителей. Причем чем выше уровень управления, чем ответственнее принимаемые решения. Прежде всего, руководитель должен организовать работу отдела кадров по подбору и расстановке кадров, так как от этого зависит эффективность выполнения принятых руководителем решений. Правильно поставленная научно обоснованная работа с кадрами в организации в значительной степени определяет эффективность всей ее деятельности. Функция подбора и расстановка кадров может успешно осуществляться лишь тогда, когда в решении вопросов о назначении или перемещении работника активное участие принимают его непосредственные руководители, которые должны быть компетентны в этой сфере. Первыми вопросами при этом являются следующие: каких и сколько должностей нужно иметь в принятой структуре, работников каких профессий и сколько. Сведения по этим вопросам можно получить из имеющихся методических указаний, однако многое руководителю приходится решать самому, опираясь на советы специалистов и с учетом конкретных условий.                                Следующим моментом является определение обязанностей по всем подразделениям и должностям. Важно также обеспечить правильные соотношения между различными категориями управленческого персонала. Как показывают исследования, на предприятиях и в организациях руководители и специалисты, как правило, до 50 и более процентов своего рабочего времени заняты выполнением несвойственных им технических функций. Одной из причин такого положения является нарушение оптимальных пропорций между численностью руководителей и специалистов, с одной стороны, и технических исполнителей — с другой. Поэтому при формировании аппарата управления необходимо обратить особое внимание на оптимальное соотношение между численностью работников различной квалификации, стремясь обеспечить использование каждого работника в соответствии с его квалификацией и личными качествами.[4]

             Делегирование полномочий – это передача задач (управленческих или производственных) и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение. Для развития процесса делегирования задач и полномочий существует объективная причина – необходимость разделения труда в организации, что способствует повышению производительности труда и, как следствие, росту экономической эффективности деятельности организации. Полномочия делегируются не индивиду, а должности, занимаемой им. Руководителю необходимо определить свою рабочую нагрузку, чтобы понять, какие задания и полномочия делегировать, и выбрать наиболее подходящего сотрудника. Задачи и полномочия делегируются одновременно – это две стороны одной медали: полномочия (использовать ресурсы и командовать людьми) необходимы работникам для того, чтобы они смогли выполнить свои задачи (задания). Объектом делегирования должны являться рутинная работа, частные вопросы, узкоспециализированная управленческая деятельность, работы, находящиеся на подготовительной стадии.

2.3 Основные направления улучшения организации управленческого труда

            К основным направлениям совершенствования организации управленческого труда относятся следующие:

1) Совершенствование  форм разделения и кооперации  управленческого труда. Существует  несколько видов разделения управленческого  труда:

·  функциональное - выделение необходимых для эффективного управления производством функций, выполнение которых закрепляется за определенными должностями или подразделениями аппарата управления;

·  иерархическое - распределение  работ по уровням иерархии управления, закрепление их за определенными управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий последних;

·  технологическое - разделение процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации, выполняемые определенными категориями работников;

·  профессиональное - дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой;

·  квалификационное - предоставление работникам конкретных видов работ в соответствии с  их квалификацией, стажем работы и личными способностями;

·  должностное - назначение управленческих работников в системе  управления в соответствии с их компетенцией (совокупностью прав, обязанностей и ответственности по реализации какой-либо функции управления).

·  Так же относится  подбор и расстановка работников управления и обеспечение их квалификационного уровня в соответствии с должностными обязанностями, что способствует специализации каждого управленца в своём направлении, что поднимает производительность труда как каждого, так и в целом аппарата управления.[4]

2) Мероприятия по укреплению  дисциплины труда и устранению  потерь рабочего времени. Среди  мер по устранению потерь рабочего  времени особое место занимает  нормирование труда, основной  задачей которого является определение  трудоёмкости работ и необходимой для их выполнения численности работников, что способствует устранению потерь рабочего времени.

3) Совершенствование  системы оплаты и стимулирования  труда управленческих работников. Организуя работу персонала, управленец  должен знать, что каждый трудовой процесс различается по степени его тяжести и соответственно в зависимости от того, какую группу работ выполняют сотрудники, осуществляется подбор кадров, определяется величина заработной платы и дополнительного вознаграждения, организуется соответствующий режим труда и отдыха, создаются условия для поддержания и сохранения работоспособности.

4) Рациональное планирование  и распределение рабочего времени,  оснащение рабочих мест оргтехникой,  техническими средствами связи  и обслуживания. Чтобы эффективно использовать рабочее время руководителя, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и, почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочивание) времени. Оно обеспечивает рациональное использование рабочего времени. При увеличении затрат времени на планирование сокращается время, необходимое для их использования, что в конечном счёте приводит к экономии времени в целом. Известно, что средствами организации управленческого труда являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота её использования определяют эффективность организации менеджмента.[4]

5) Улучшение санитарно-гигиенических  и психофизиологических условий труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели, т. е. подразумевается введение мероприятий по охране труда, обеспечивающих безопасные условия, как для руководителя, так и для окружающих его людей.

6) Внедрение передовых  приемов и методов управленческого  труда. К этому разделу относится  повышение квалификации и культурно-технического  уровня работников управленческого  труда на предприятии.

            В целом данные мероприятия позволят упорядочить и структурировать время работы управленцев, это обеспечит своевременность реакции и более оперативное реагирование на возникающие проблемы. Но стоит заметить, что все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если у руководителя не будет желания улучшить организацию своего труда.