Управление проектами

Тема 2 . РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ПРОЕКТА

1.Формирование  инвестиционного замысла (идеи) проекта

2.Предварительная  проработка целей и задач проекта

3.Предварительный  анализ осуществимости проекта

4.Бизнес –план

 

Цель лекции- ознакомиться с процессом формирования инвестиционного замысла проекта, научиться делать анализ по осуществлению проекта

Ключевые слова- концепция проекта, бизнес-план

 

1. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта

Основные причины появления (источники идей) проектов: неудовлетворенный спрос;   избыточные ресурсы;   инициатива предпринимателей;   реакция на политическое давление;   интересы кредиторов.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта  должны быть получены ответы на следующие  вопросы:

- цель и объект инвестирования, место (район) размещения;

- продукция проекта  — характеристика и объем выпуска; 

- срок окупаемости; 

- доходность проекта;

- назначение, мощность  и основные характеристики объекта  инвестирования;

-предполагаемые источники  и схема финансирования.

Инвестиционный замысел существенно зависит от специфики результата проекта..

 

2. Предварительная проработка целей и задач проекта

Цели и задачи проекта  должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может  быть проработан следующий шаг —  формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:

- наличие альтернативных  технических решений;  спрос на  продукцию проекта; продолжительность  проекта — в том числе его  инвестиционной фазы;  оценка  уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта; »   перспективы экспорта продукции проекта;    сложность проекта;  исходно-разрешительная документация;   инвестиционный климат в районе реализации проекта;   соотношение затрат и результатов проекта.

 

3. Предварительный анализ осуществимости проекта

Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе приведенных выше показателей. Для этой цели обычно используют несложную  экспертную систему типа представленной ниже. Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений

Первый шаг реализации данной методики — определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные выше.

Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т. д.

Третий шаг — оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице.

Четвертый шаг — проект(-ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.

Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный - 0. Например, если эксперты признают, что спрос на продукцию  проекта будет неограниченным, то значение фактора «спрос на продукцию (услуги) проекта» для данного варианта проекта равен 100 баллов.

Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта

Данная методика может  применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных

вариантов осуществления  проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта.

 

4. Бизнес-план

Бизнес-план — это  подробный, четко структурированный  и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые  необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг. Бизнес-план:    дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;   содержит ориентир развития проекта (предприятия, компании); »   служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий  участников проекта:    менеджеров   —   создателей   бизнес-плана,   разработка   которого,   помимо   вышеуказанных результатов, позволяет  получить очевидные преимущества от самого процесса планирования; »   собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы; кредиторов — обычно банков, для которых бизнес-план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние  дел на данный момент; ясно представить  тот уровень, которого может достичь  проект (предприятие); планировать процесс  перехода от одного состояния в другое. В настоящее время бизнес-планирование — общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов, кредиторов и прочих партнеров с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Состав бизнес-плана  и степень его детализации  зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится.

Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый  сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес-план может быть более простым.

Таким образом, состав и  детализация бизнес-плана зависят  от характера создаваемого предприятия

— относится ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияет вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.

Состав бизнес-плана  также зависит от размера предполагаемого  рынка сбыта, наличия конкурентов  и перспектив роста создаваемого предприятия.

Примерный состав бизнес-плана

1.Вводная часть

название и адрес  фирмы

учредители

суть и цель проекта

стоимость проекта

потребность в финансах

ссылка на конфиденциальность

2.Анализ положения  дел в отрасли

текущая ситуация и тенденции развития отрасли

направление и задачи деятельности проекта 

3.Существо предлагаемого  проекта

продукция (услуги или  работы)

технология — лицензии

патентные права 

4.Анализ рынка

потенциальные потребители  продукции

потенциальные конкуренты

размер рынка и его  рост

оценочная доля на рынке 

5.План маркетинга

цены

ценовая политика

каналы сбыта

реклама

прогноз новой продукции 

6.Производственный план

производственный процесс

производственные помещения

оборудование

источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров

субподрядчики

7.Организационный план  и управление персоналом

форма собственности

сведения о партнерах, владельцах предприятия

сведения о руководящем  составе - организационная структура

8.Степень риска

слабые стороны предприятия - вероятность появления новых технологий

альтернативные стратегии

9.Финансовый план

отчет о прибыли

отчет о движении денежных средств

балансовый план

 

Тема 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

 

1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами
2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
3. Организационная структура и содержание проекта
4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение
5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

 

Цель лекции - узнать организационные структуры управления проектами, принципы построения  структур

Ключевые слова - участники проекта, организационная структура, участники проекта

 

1. Общие принципы  построения организационных структур управления проектами

 

Организационная структура  — наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовывать  всю совокупность функций, процессов  и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура  — основа формирования и осуществления  деятельности команды проекта.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:    соответствие организационной  структуры системе взаимоотношений участников проекта.    соответствие организационной структуры содержанию проекта.   соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

 

2. Организационная  структура и система взаимоотношений  участников проекта

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур . Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам» (management by project).

 

3. Организационная  структура и система взаимоотношений  участников проекта

Система взаимоотношений  участников проекта предъявляет  определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

«Выделенная»  организационная структура

Такая «выделенная» организационная  структура создается исключительно  для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные  ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

«Управление по проектам»

В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру  «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур , и говорить об их различии можно лишь условно.

 «Всеобщее  управление проектами»

При такой схеме организационная  структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами»,