Управление трудовыми ресурсами на предприятии

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

- наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

- совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

 

Таблица 1.1

Принципиальная схема управления персоналом

1	2	3	4
Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки кадров персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности	-	Взаимоотношения с профсоюзами	-

 

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование,

приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы система принципов и норм (которые должны быть осознаны и состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

 

2.  Условия эффективного функционирования системы управления персоналом

 

Методы кадровой работы являются средствами, своего рода, кирпичами, из которых организация строит свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было прочным необходимо соблюдение ряда условий.

1. Ориентированность на цели организации:

- проведение периодических ревизий существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (требуемого организации производственного поведения);

- привлечение сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации;

- обеспечение постоянного участия высшего руководства организацией в разработке и пересмотре системы управления персоналом;

- оценивание (материальное вознаграждение) работы службы управления

- персоналом по результатам работы организации (достижения организационных целей).

2. Соответствие состоянию внешней среды и совместимость с организационной культурой:

- учет организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использование элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

- разъяснение необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (чувства кризисной ситуации –«дальше так жить нельзя »);

- объяснение выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

- пробное внедрение новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

- проведение целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т. д.

3. Внутренняя целостность:

- четкое определение собственных целей организации и их доведение до всего персонала;

- детальное моделирование производственного поведения для всех должностей организации;

- координация в работе подразделений службы управления персоналом;

- организация постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

4. Участие руководства организации в процессе управления персоналом:

- Эффективный обмен управленческой информацией, включающий разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т. д.

- Привлечение руководителей к участию в «» для них формах работы с персоналом проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами;

- Специальное обучение руководителей управлению персоналом, позволяющее сформировать у них у них представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

5. Наличие мотивированных и квалифицированных специалистов по управлению персоналом:

- знание бизнеса (деятельности организации);

- профессиональные знания и навыки в области управления персоналом (профессиональное обучение, развитие, оценка, компенсация сотрудникам, создание и управление процессами и процедурами, общение, коммуникация, администрирование и т. д.);

- лидерство и управление переменами;

- способность к обучению и развитию.

Основные цели и задачи службы управления персоналом, методы их достижения и решения.

Главная цель – увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение согласованных целей организации на основе постоянного развития и максимально полного задействования делового потенциала персонала.

Основные задачи:

1. Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

2. Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

3.Формирование и закрепление в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

4. Улучшение качественного состава исполнительских кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всего персонала.

5. Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности на основе планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, ротации, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

6. Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда и реализации гибкой политики материального стимулирования.

7. Обеспечение социального равновесия, выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного климата в коллективе.

8. Оптимизация форм участия трудящихся в управлении организацией, обеспечение удовлетворительных отношений с профсоюзами и другими формами представительства трудящихся.

9. Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращения сроков их адаптации. Организация взаимодействия с профильными учебными заведениями.

10. Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

11. Создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его производственной отдачи.

12. Совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применения технических средств.

Используемые методы управления персоналом:

- Анализ работы (характера работы каждого сотрудника). Суть – определение, на что работа нацелена и какие люди должны быть наняты для ее исполнения.

- Планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу. Суть –определение требований к персоналу и осуществление его поиска.

- Отбор кандидатов. Суть – комплексное применение методов изучения кандидатов.

- Ориентация и обучение новых сотрудников. Суть – обеспечение их информацией и навыками, необходимыми для успешного выполнения работы.

- Управление оплатой труда. Суть – разработка системы оплаты труда на основе определения относительной ценности каждого вида работы.

- Обеспечение мотивации и льгот. Суть - изучения целесообразности (каждого конкретного случая) привязки оплаты труда к его результатам и разработка эффективной поощрительной схемы.

- Оценка исполнения. Суть – оптимизация процесса аттестования, снижение уровня погрешности при оценке персонала.

- Управление качеством и производительностью. Суть – разработка и внедрение специальных программ, нацеленных на получение максимума того, что могут дать сотрудники.

- Создание у работников чувства ответственности. Суть – нацеливание персонала на достижение целей организации .

- Здоровье и безопасность работников. Суть – обеспечение правового регулирования деятельности при системообразующем понятии.

- Работа с жалобами и трудовые отношения. Суть – организация эффективной работы с лидерами профсоюзов, прогнозирование их действий во время профсоюзных движений и выборов с целью разработки мероприятий снижающих отрицательное воздействие подобных акций на производительность труда персонала.

 

3.  Типы кадровой политики

 

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.