Разработка моделей оценки эффективности деятельности банка по работе с корпоративными клиентами

    Для уточнения и конкретизации оценки для каждого варианта ответа проранжировано соответствующее число (по шкале  от 0 до 10) (см. рис.1): 

Рис. 1. Шкала оценок

    В диссертации разработаны показатели для расчета доли каждого из вариантов ответов. Оцениваются только критерии, отражающие качество работы подразделения банка:

    где – количество ответов по параметрам «срок» и «качество» с отметкой «Полностью удовлетворен» для данного подразделения по всем оценивающим;

      – количество ответов по параметрам «срок» и «качество» с отметкой «Скорее удовлетворен» для данного подразделения по всем оценивающим;

      – количество ответов по  параметрам «срок» и «качество»  с отметкой «Скорее не удовлетворен» для данного подразделения по всем оценивающим;

      – количество ответов по  параметрам «срок» и «качество»  с отметкой «Полностью не удовлетворен» для данного подразделения по всем оценивающим;

      – доля отчетов с пометкой  «Полностью удовлетворен» в общем количестве ответов, данных оценивающими сотрудниками;

      – доля отчетов с пометкой  «Скорее удовлетворен» в общем количестве ответов, данных оценивающими сотрудниками;

      – доля отчетов с пометкой «Скорее не удовлетворен» в общем количестве ответов, данных оценивающими сотрудниками;

      – доля отчетов с пометкой  «Полностью не удовлетворен» в общем количестве ответов, данных оценивающими сотрудниками.

    _{Разработанный показатель} – оценка взаимодействия с другими подразделениями – вычисляется по формуле:

    где величины , получены как среднее по соответствующему интервалу (см. рис. 1);

    На  рис. 2 представлены результаты анализа удовлетворенности работой департамента по работе с корпоративными клиентами. По оси OX представлены значения удовлетворенности; по оси OY – степени удовлетворенности.

    

    Рис. 2. Распределение  оценок по шкале

    Анализ  значений , , , позволил сделать вывод: половина сотрудников, оценивающих работу ДРК, рассматривают отношения с ним как «Полностью удовлетворен».

    Общая оценка взаимодействия ДРК с другими подразделениями:

    

.

    Таким образом, ДРК справляется со своими задачами, т.е. необходимые результаты достигаются, хотя возможны определенные противоречия и претензии.

    Для анализа причин отличной работы подразделений  в исследовании составлена анкета, заполняемая оценивающими подразделениями после основной процедуры. Результаты анкетирования показали: четкое понимание сотрудниками целей и задач, а также способов их достижения, – ключевые в работе подразделения. Отсутствие отношений, основанных на поддержке и взаимопомощи, сдерживают развитие ДРК. Поэтому необходимо принять меры для повышения результативности его деятельности. Решение возникших проблем достигается увеличением персонала.

    Сделан вывод: взаимодействие ДРК с другими подразделениями носит характер «Сотрудничество». Однако существуют конфликтные ситуации, вызванные негативными эмоциональными переживаниями, мешающими повысить эффективность деятельности подразделения. 

    

3. Разработан  алгоритм расчета  нефинансового показателя эффективности «оценка своевременного исполнения стратегических инициатив».

    Процедура оценки исполнения стратегических инициатив  основана на эффективности управленческой деятельности в организации. Основная цель процедуры контроля исполнения инициатив – повысить эффективность работы подразделений банка по выполнению стратегических инициатив.

    Разработанная процедура оценки исполнения стратегических инициатив включает в себя:

• создание базы данных с информацией об инициативах, подлежащих исполнению;
• расчет показателя эффективности с учетом степени важности инициативы, важности задачи, исполнения в срок и ее перенос;
• анализ результатов.

    Предложены таблицы для ранжирования:

1. документов, подлежащих контролю исполнения (см. табл.1);

 

    Таблица 1

    Общий перечень видов  документов, подлежащих контролю исполнения

2. задач в рамках одного документа (см. табл. 2):

    Таблица 2

    Ранжирование задач по степени важности на контроле

3. штрафов за перенос задачи (см. табл.3):

    Таблица 3

    Шкала баллов за срок, на который  перенесена задача (штрафы)

    Предложены  показатели, отражающие качество и сроки исполнения стратегических инициатив организации:

1. Показатель, учитывающий долю невыполненных в срок задач, рассчитывается по формуле:

    _где – сумма всех невыполненных на отчётную дату задач, умноженная на балл за тип инициативы (табл. 1) и на балл тип задач (табл. 2);

      – сумма всех невыполненных  перенесённых задач, умноженная  на балл за тип задачи, на  балл за тип инициативы, на балл за перенос срока выполнения задачи (табл. 3);

      – сумма всех выполненных за отчётный период задач с опозданием, умноженная на балл за тип задач и на балл за тип инициативы;

      – сумма всех  невыполненных  задач, умноженная на балл за  тип задач и на балл за  тип инициативы;

      – сумма всех выполненных  за отчётный период задач, умноженная  на балл за тип задач и  на балл за тип инициативы.

2. Показатель , отражающий среднее количество дней просрочки и вычисляемый как отношение количества дней просрочки по невыполненным задачам к количеству невыполненных задач на контроле, рассчитывается по формуле:

    _где – количество дней невыполнения по всем невыполненным задачам относительно отчетной даты;

      – количество невыполненных  на отчётную дату задач, взвешенных  на балл за тип задач, на  балл за тип инициативы каждой.

       – отчетная дата;

      – плановый срок выполнения  по  - ой задаче.

    По  показателям  и вычисляется – оценка своевременности исполнения стратегических инициатив:

    

    _где – нормативное значение, = 30%;

      – нормативное значение, = 14 дней;

      – веса двух показателей, .

    Для анализа стратегических инициатив предложена табл.4 как хранилище всех управленческих решений, поставленных на контроль.

    Таблица 4

    Характеристика  всех стратегических инициатив на контроле