Ретроспективный анализ проблем взаимодействия сотрудников ДОУ

• оппонентов о самих себе (своих целях, мотивах, ценностях, возможностях и т. д.);
• о противостоящей стороне (ее целях, мотивах, ценностях, возможностях и т. д.);
• каждого участника о том, как другой воспринимает его;
• о среде, в которой складываются конкретные отношения.

Именно образ конфликтной  ситуации, а не сама реальность определяет поведение сторон. Как отмечает Н. В. Гришина, человек не просто реагирует на ситуацию, но «определяет» ее, одновременно «определяя» себя в этой ситуации, и тем самым создает, «конструирует» конфликтную ситуацию. Степень соответствия образа конфликтной ситуации реальности может быть различной: адекватной, неадекватной, ложной (конфликтной ситуации нет, но отношения сторон ошибочно воспринимаются как конфликтные); не осознающейся (конфликтная ситуация объективно существует, но не осознается и не воспринимается участниками – конфликта нет). Обычно конфликтная ситуация характеризуется значительной степенью искаженности:

• мотивов поведения в конфликте (собственная мотивация оценивается как положительная, а оппонента – отрицательная, социально не одобряемая);
• действий, высказываний и поступков (собственная позиция фиксируется как обоснованная и целесообразная, оппонента – ошибочная, бездоказательная);
• личностных качеств (положительное восприятие себя, акцентирование только положительного в самом себе с усилением и гиперболизацией негативных черт и свойств оппонента).

На сегодняшний день пока не существует единой классификации, отражающей все конфликтные взаимодействия, поскольку очевидна малоизученность  и сложность конфликта как  явления.

Так, Н. В. Гришина выделяет три группы конфликтов:

• причины которых были связаны с основными целями деятельности (неудовлетворительная работа товарищей, производственные трудности, неблагоприятные условия труда);
• которые также касаются целей деятельности, но тех из них, которые можно условно назвать вторичными (конфликты из-за заработной платы, премии, распределения отпусков, сменности, перспектив роста);
• связанные с социальными отношениями участников трудовой деятельности, их принадлежностью к одной группе (конфликты на почве трудовой дисциплины и недовольства одной из сторон поведением другой; конфликты «на личной почве», возникающие в силу личностных особенностей участников взаимодействия).

Достаточно распространенным в исследовании производственных конфликтов является их разделение на деловые  и эмоциональные (личностные) конфликты. Так, Т. З. Козлова и В. Н. Шаленко предлагают классифицировать конфликты по зонам действия: возникающие непосредственно в связи с работой; в связи с нарушением трудовой дисциплины и принципов морали; по поводу распределения материальных благ.

А. А. Ершов разделяет конфликты по нескольким признакам. Он предлагает рассматривать конфликты деловые и личные, вертикальные и горизонтальные, парные и групповые, скрытые и открытые, разрушительные и созидательные по своим последствиям, преднамеренные и непреднамеренные, длительные и кратковременные, вызванные личностными особенностями и ситуацией общения. [4 c. 23]

Таким образом, конфликты можно  классифицировать по источнику возникновения; направленности воздействия; количеству участников конфликтного взаимодействия; типу разрешения конфликта; форме выражения.

Конфликты выполняют разнообразные функции. Основными из них являются диагностическая, разрушительная и созидательная. Диагностическая функция конфликта связана с пониманием причин возникшего противоборства, мотивов поведения его участников. Разрушительная и созидательная функции характеризуют последствия (негативные и позитивные) конфликтов (приложение).

Признание позитивных функций  конфликта не означает, что его  можно и нужно целенаправленно  создавать. При наличии конфликта необходимо правильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных исходов: не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать конфликт; регулировать, направлять его на достижение полезных целей, т. е. конструктивно управлять им.

Безусловно, негативные последствия конфликтов в педагогическом коллективе будут снижать в целом  результаты деятельности ДОУ и качество образования. Так, можно провести прямую зависимость между снижением мотивации педагогов или специалистов к профессиональной деятельности и падением качества образования. Немотивированный педагог, осуществляя образовательный процесс, будет относиться к выполнению своих должностных обязанностей формально, поверхностно, что сразу повлечет за собой снижение качества образования.

При управлении педагогическим коллективом особо важным моментом для руководителя выступает гармонизация формального и неформального  аспекта организационной структуры. Если же в коллективе все взаимодействие педагогов и специалистов будет сведено только к формальному общению, это приведет к снижению качества образования, так как именно личное общение является залогом сотрудничества, доверия, открытости, взаимоуважения, что, в свою очередь, положительно влияет на результаты деятельности ДОУ.

Таким образом, чем более  благоприятный психологический  микроклимат создан в коллективе, чем выше заинтересованность в успехе своей деятельности и работе партнеров, чем успешнее сформирована мотивация  каждого сотрудника, тем выше результаты его деятельности и коллектива в целом, а значит, выше и качество образования в конкретном дошкольном учреждении.

 

Глава 2. Ретроспективный анализ проблем группового взаимодействия (конфликтов) в дошкольном образовательном учреждении

 

Структурный анализ конфликта  может быть проведен с использованием методики картографии, предложенной австралийскими учеными Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром.

Суть методики заключается  в составлении карты конфликта, на которой отображаются проблема, участники конфликта, их потребности  и опасения. Карту можно составлять индивидуально или коллективно.

Согласно методике можно  графически отобразить составляющие конфликта, последовательно проанализировать поведение его участников, сформулировать основные проблемы, потребности и  опасения участников, способы устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов. [12 c. 62]

На первом этапе описывается  проблема вообще, определяется предмет  конфликта. Если, например, речь идет о  несогласии в работе, о том, что  кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как распределение нагрузки. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между лицом и группой, то проблему можно выразить как плохие взаимоотношения. На данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока не важно, что это не вполне отражает суть проблемы. Об этом – позже. Не следует определять проблему как вопрос выбора между противоположностями («да или нет»), целесообразно оставить возможность принятия новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. К их перечню можно включить отдельных лиц или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя  сотрудниками в организации, то в  карту можно включить этих работников, а специалистов, которые остались, объединить в одну группу или выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и  опасений, связанных с этой потребностью, а также всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить. [1 c. 72]

Графическое отображение  потребностей и опасений расширяет  возможности и создает условия для большего количества решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

Преимущества методики картографии заключаются в том, что:

составление карты позволяет  преодолевать лишние эмоции;

признаются наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания;

карта способствует созданию новых направлений в выборе решений;

во время группового процесса составления карты люди, которые считают, что их не поняли, имеют возможность высказаться, что способствует созданию атмосферы  доверия.

Применение метода картографии конфликта позволяет постепенно выявить участников конфликта, из них определить субъектов конфликтного взаимодействия, определить предмет конфликта (взаимоотношения в отделе), потребности и опасения всех участников.

Модульная методика для диагностики межличностных конфликтов

Своевременная диагностика  межличностных конфликтов имеет  важное значение, как для профилактики, так и для конструктивного  решения.

Для того, чтобы предотвратить  возникновение деструктивных конфликтов между сотрудниками, необходимо как можно лучше знать характер взаимоотношений в коллективе, иметь информацию о тенденциях в их развитии, видеть сотрудников, которые имеют трудности в общении с товарищями по службе, помогать им в налаживании отношений.

Диагностика межличностных конфликтов в группе, проведенная с помощью модульной методики, позволяет собрать значительное количество информации.

Ее обработка может  осуществляться в следующих основных направлениях:

1. Методика позволяет  выявить абсолютное и относительное количество конфликтных взаимодействий (диад).

В принципе, конфликтной  является диада опрашиваемых, которые  находятся в состоянии реальных конфликтных отношений, то есть когда  оппоненты противодействуют друг другу  и переживают при этом негативные эмоции друг друга.

Если же каждый из них  просто негативно относится к  другому, то это может свидетельствовать  не только о конфликте, но и о перед  конфликтной ситуации в их взаимоотношениях. Кроме того, работник может относиться к своему коллеге отрицательно, но последний не будет считать его отношение таким, он может считать, что этот член группы относится к нему хорошо. Может возникать и противоположное явление: позитивное отношение будет оцениваться как негативное.

2. С помощью методики  можно оценить среднюю интенсивность конфликтных диадных взаимоотношений в группе.

3. Методика позволяет  выяснить, кто из сотрудников  имеет наибольшее количество  конфликтных отношений. Для этого  вычисляется индивидуальный индекс  конфликтности.

Если его определить по результатам заполнения каждого бланка, то получим анонимный индивидуальный индекс конфликтности. Если же оценить все негативные оценки, выставленные его коллегами конкретному сотруднику, то получим персонифицированный индивидуальный индекс конфликтности.

4. С помощью методики можно определить ранг каждого работника в коллективе по каждой из используемых шкал.

Для этого необходимо определить среднее арифметическое всех оценок, выставленных конкретному  работнику его коллегами по данной шкале.

Ведущая позиция по шкале  МО показывает общую авторитетность сотрудника в данном коллективе. Максимальные по сравнению с другими баллы, полученные по шкале ОМ, показывают меру коммуникабельности человека, его хороший эмоциональный контакт с коллегами.

Сотрудники, получившие высокий балл по шкале КД (качество деятельности, выполнение должностных обязанностей), являются лидерами в коллективе по профессиональной деятельности. Максимальные баллы, полученные по шкале МК (моральные качества), позволяют выявить тех, кто пользуется наибольшим авторитетом в этой области и может выступать в качестве авторитетного посредника в разрешении конфликтов между членами коллектива.

Обобщение оценок, полученных по каждой из шкал, дает возможность  оценить общее положение сотрудника в коллективе по формуле: А = (МО + ОМ + КД + МК): 4

Сравнительная оценка результатов, полученных руководителями коллектива и средних показателей в коллективе в целом позволяет оценить  место формальных лидеров в неформальной структуре группы, определить сильные  и слабые стороны руководителя.

5. Методика позволяет  определить, насколько полно руководитель  представляет состояние дел в  возглавляемом им коллективе.

Состояние дел в коллективе во многом зависит от руководителя, особенно если речь идет о социально-психологическом  климате и конфликтах. Руководители не могут делать достаточно эффективное влияние на социально-психологический климат, не имея соответствующего представления о нем.

Чтобы его получить, проявленную  общую оценку руководителем характера  взаимоотношений между работниками  по тем же шкалам, по которым проводится опрос, сравнивают с результатами опроса и при необходимости корректируют положение в коллективе. Знание неформальных лидеров, выявленных с помощью методики, также может облегчить менеджерам по персоналу процесс руководства, поможет более грамотно учитывать социально-психологические факторы обеспечения его эффективности.