Феномен лидерства

Фокус в исследованиях  сдвинулся от поиска ответа на вопрос – «какими качествами должен обладать эффективный руководитель?», к ответу на вопрос – «какой стиль лидерства наиболее эффективен?» Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

А) Теория Х и У Мак  Грегора

Мак Грегор в своих  исследованиях определил два  стиля руководства: Х и У.

Руководитель, придерживающийся стиля Х, руководствуется следующими предположениями:

люди не любят работы;

они требуют, чтобы ими  руководили;

они хотят защищенности;

эффективно они могут  работать только через угрозы. [23; 16]

Такой стиль руководства  он назвал автократическим (авторитарным) или стилем, ориентированным на работу.

Руководитель, придерживающийся стиля У, руководствуется следующими предположениями:

труд - естественный процесс;

при создании соответствующих  условий человек будет эффективно трудиться;

приобщаясь к организационным  целям, работники используют самоуправление и самоконтроль;

сама работа и ее результаты будут им вознаграждением.

Б) Стили руководства  по К. Левину

К. Левин выделил три  стиля руководства автократический, демократический и либеральный.

Автократический стиль, по его мнению, оправдан в группе или организации с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Этот стиль характеризуется использованием, в качестве средств воздействия, потребностей и интересов низкого уровня, повышенным вниманием к личности руководителя или менеджера, достаточно высокой концентрацией полномочий в его руках, формальным отношением к человеку и апелляцией к изменениям потребностей, исполнительством, повышенным контролем деятельности, культивированием личности менеджера. Демократический стиль следует применять при условии заинтересованности и ответственности. Демократическое управление определяется пониманием менеджера того, что человек способен весьма производительно трудиться, если знает, во имя чего он трудится; каких целей достигнет менеджер, если участвует в формулировании этих целей, если имеет возможность реализовать свою инициативу, свои способности, если имеет определенную самостоятельность в своей деятельности, если пользуется доверием и свободен от мелочного контроля. Либеральный стиль базируется на нечеткости определения целей группы и ее роли. Этот стиль характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений, так как решения принимаются группой самостоятельно, и в ней действует неформальный лидер. Этот стиль может быть выбран для руководства творческим коллективом или в организации с высокой степенью зрелостью персонала, явной общности целей деятельности, полного взаимопонимания членов группы, атмосферы доброжелательства. Худшим проявлением этого стиля попустительство (само собой сделается) [23; 15] .

Выбор оптимального стиля  К. Левин осуществлял на основе проведения социологического исследования эффективности  руководства тремя группами мальчиков. Во главе каждой группы был поставлен  менеджер (студент), имеющий склонность к одному из трех вышеназванных стилей руководства, и, хотя по предположениям К.Левина, наиболее эффективным должен быть демократический стиль руководства, на практике оказалось, что это предположение не подтвердилось. Наиболее эффективным оказался автократический стиль.

В) Модель Р. Лайкерта

Использовав схему двух полярных стилей Мак Грегора - авторитарный (Х) и демократический (У), Лайкерт дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума, фиксирующего убывания авторитарности и нарастание демократизма (Рис.1). [23; 76]

 

Рисунок 1 – Стили лидерства  Лайкерта

 

Эксплуататорско - авторитарный стиль. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, навязывают свои решения подчиненным. Мотивация осуществляется посредством угроз. Ответственность в большей степени несут высшие уровни управления.

Благосклонно - авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, снисходительно, по-отечески. Иногда делает вид, что советуется с подчиненными, но окончательно принимает решения сам и несет большую за них ответственность, мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Этот стиль характеризуется малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.

Консультативно-демократический стиль. Менеджер этого стиля уже советуется с подчиненными и стремится конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация не только через вознаграждение, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, существуют средние возможности.

Стиль, основанный на участии. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность. Существует хорошо налаженная коммуникативная сеть.

В соответствии с этими  моделями стилей руководства, Р.Лайкерт  вывел 4 базовые системы управления:

система управления 1 характерна для авторитарного стиля (ставит цели и требует неукоснительного выполнения, в случае невыполнения наказывают);

система 2 - форма благожелательного  патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми, и вознаграждают, если они успешно выполняют задания, и наказывают, если они их не выполняют;

система 3 выступает в  форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но обсуждают их с подчиненными и представляют возможности для выбора средств их достижения. Особое значение уделяется вознаграждениям;

система 4 – управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Высшие формы мотивации преобладают над низшими.

На основе модели Лайкерта разработан вопросник, позволяющий  определять стили руководства и  управленческую культуру. Согласно результатам опроса эффективное лидерство расположено ближе к системе 4 и реже к системе 1, однако следование на практике стилю 4 является весьма сложным.

Исследования университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной модели лидерства. За основу были взяты две переменные:

структура отношений  в группе;

отношения в рамках структуры.

К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе, распределения ролей, установления коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.

Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями, дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатию и гармонию, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Результаты исследования Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

имеет тенденцию к  оказанию поддержки работникам и  развитию хороших отношений с ними;

использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

устанавливает предельно  высокий уровень выполнения работы и напряженные задачи.

Г) Модель Блейка и Моутона

Одна из наиболее известных  и широко используемых теорий стиля  руководства была предложена Блейком  и Моутоном, она также называется управленческой решеткой (сеткой) (Рис.2). [23; 100]

 

Рисунок 2 – Управленческая решетка Блейка и Моутона

 

Она представляет собой  матрицу, образованную пересечением двух переменных или измерений лидерского поведения:

на горизонтальной оси  – интерес к производству (работе),

на вертикальной оси  – интерес к людям.

Авторы модели, в отличие  от предыдущих исследователей, выделяют уже 5 стилей руководства.

Стиль 1.1. Предполагает минимальное  усилие руководителя к задаче и к людям. Этот стиль назван страхом перед бедностью, обедненное руководство.

Стиль 1.9. Управление загородным клубом. Скрупулезное внимание к человеческим потребностям и их удовлетворению ведет к созданию комфортабельной и дружелюбной атмосферы, необременительному рабочему ритму в организации.

Стиль 5.5. Середина пути. Компромисс. Адекватная производительность может быть достигнута при сбалансированном учете необходимости выполнения работы и необходимости поддержания на удовлетворительном уровне морального состояния людей.

Стиль 9.1. Власть - подчинение. Эффективность выполнения производственных операций достигается созданием таких рабочих условий, при которых влияние человеческого фактора сводится к минимуму.

Стиль 9.9. Управление командой. Выполнение работы обусловлено преданностью людей своей работе; взаимозависимость членов команды, основанная на отношении к организационным целям как к общему делу, рождает взаимное доверие и уважение.

Значение исследования Блейка и Моутона заключается  в том, что в нем доказывается возможность изменения менеджерами  своих стилей руководства и возможность  обучения навыкам руководства. Это, несомненно, шаг вперед по сравнению с более ранними личностными теориями руководства, в которых превалировало значение врожденных качеств человека. Ученые так же исследовали взаимоотношения между начальником и подчиненным, между руководителем и руководимой им группой. Они неявно предполагали наличие иерархических взаимоотношений и фокусировали внимание на способах, с помощью которых менеджер использует власть, предоставляемую ему должностью, для оказания влияния на подчиненных.

Д) Модель исследований в Эшридже

В ряде исследований, проведенных  в колледже управления в Эшридже в 60-70 гг. прошлого века выделили четыре стиля руководства.

Стиль убеждения и  стимулов. Менеджеры, которые используют этот подход, так же принимают свои решения, но вместо сообщения их служащим пытаются убедить подчиненных принять их. Признавая возможность сопротивления со стороны тех, перед кем встанет проблема принятия решения, они стремятся уменьшить это противодействия, «продавая эти решения».

Стиль приказов. Менеджеры, которые обычно пользуются этим стилем, принимают свои решения и сообщают их подчиненным, ожидая, что они выполнят их, не задавая лишних вопросов.

Стиль консультаций. Там, где менеджеры используют этот стиль, они не принимают решения, пока не познакомят с этой проблемой членов группы и не выслушают их советы и предложения. Решения остаются все еще за ними, но они его не принимают, пока не проконсультируются со штатом служащих.

Стиль принятия совместных решений. Этот подход базируется на делегировании группе права принятия решения. Функция менеджера в этом случае - определить проблему и ее границы.

Исследование проводилось  в транснациональной компании. Оно  включило изучение мнений служащих относительно предпочтительного стиля руководства. Результат проведенного исследования привел к следующему:

консультативный стиль  наиболее предпочтителен,

различные категории  служащих придерживаются различных  типов предпочтений,

распределение людьми своих  менеджеров по четырем стилям очень  хорошо согласуется с описанием поведения тех же самых менеджеров в ответах на вопросы обследования,

менеджеры, демонстрирующие  отличительный стиль руководства, более эффективны в стимулировании подчиненных, чем менеджеры, которые не имеют отличительного стиля,

высокое чувство удовлетворения от работы связывается с использованием в руководстве предпочтительного с точки зрения служащих стиля,

среди тех кто считает, что они не получают тот тип  руководства, который сами предпочитают, наблюдается самый низкий уровень удовлетворения от работы, они воспринимают своего менеджера как использующего стиль приказов. Далее идут те, кто считает, что в поступках их менеджер не проявляет никакого особенного стиля. [23; 74]

Таким образом, в отличие  от Блейка, Мак-Грегора и Лайкерта, исследователи в Эшридже не предлагают «идеального стиля», хотя они указывают, что различные категории служащих имеют различные предпочитаемые стили.

Общим для большинства  исследований поведенческих теорий лидерства является вывод о том, что демократические стили с присущим им вовлечением исполнителей в процесс управления более продуктивны в долгосрочной перспективе, нежели автократические стили, поскольку в большей степени обеспечивают лояльность и использование потенциала людей. Однако, человеческий фактор не единственный, который необходимо учитывать. В некоторых теориях, освещающих стили руководства, утверждается существование одного «наилучшего» стиля, но это не всегда подтверждается на практике. Например, у менеджера не всегда есть время для проведения консультаций с подчиненными перед принятием решения. Вместе с тем люди не всегда желают, чтобы с ними консультировались перед принятием касающихся их решений, предпочитая, чтобы некоторые трудные решения принимались за них другими людьми, которым за это платят деньги. Бывает, сама природа задачи может затруднять вовлечение исполнителей в процесс управления. Итак, реальная практика является, по-видимому, свидетельством того, что единственного «наилучшего» стиля руководства не существует. Применяемый менеджером стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации. Важнейшим элементом ситуации являются люди. Их ценности и интересы определяют, как они воспринимают различные стили руководства, какие способы воздействия на них считают допустимыми, за кем признают права на оказание влияния и какие цели при этом считают законными. Это соображения легли в основу так называемого ситуационного подхода к руководству.