Феномен лидерства

3.3. Ситуационные теории  руководства

Ситуационные теории лидерства в действительности представляют собой развитие теорий о стилях руководства. Главное их отличие заключается в том, что в ситуационных теориях отрицается существование универсального «наилучшего» стиля руководства. Вместо этого утверждается, что подходящий стиль руководства зависит от ситуации.

А) Теория Танненбаума и Шмидта

Первыми влиятельными сторонниками ситуационного подхода были Танненбаум и Шмидт. Они предложили рассматривать  стили руководства не как полярные точки, а как некий непрерывный континуум стилей руководства, различающихся по способам использования своей власти менеджером и степень самостоятельности или свободы, предоставляемой менеджером своим подчиненным.

Танненбаум и Шмидт  высказали предположение, что подходящий стиль руководства будет зависеть от четырех переменных:

руководитель – его личные качества и предпочитаемый стиль руководства;

подчиненные – их потребности, устремления и навыки;

задание – требования и цели работы, которые должны быть выполнены;

контекст – организация  и ее ценности и традиции.

Они разработали континуум  стилей руководства от автократического до демократического (Рис. 3).

 

Рисунок 3 – Континуум  лидерского поведения

 

На рисунке 3 континуум  представлен в форме диаграммы  с дополнением в виде указателя, размещенных вдоль оси и снабженных описаниям, различных методов руководства. Это облегчает менеджеру определение своего положения вдоль оси стиля руководства. [23; 35]

Итак, ситуационная теория руководства предполагает, что определяющим качеством любого руководителя должно быть умение согласовывать свой стиль руководства с контекстом ситуации. Однако, даже среди сторонников ситуационного подхода к руководству, было много споров о том, следует ли менеджеру пытаться изменить свой стиль руководства. Одни из них считали, что стиль стабилен и следует менять ни его, а ситуацию, в которой он был бы более эффективен, другие считали, что эффективный менеджер должен менять свой стиль руководства в зависимости от ситуации, то есть должен быть гибким в управлении. Диапазон стилей руководства, которые менеджер может использовать определяется множеством факторов. В их числе:

ценности и убеждения. Одни менеджеры считают, что они  обязаны направлять работу своих  подчиненных, а другие считают, что  следует быть демократичным в  управлении;

доверие к подчиненным  и коллегам. Нужно доверять подчиненным решение проблем, если есть уверенность, что они к этому готовы;

терпимость к неопределенности. Демократизация стиля руководства  означает передачу некоторых функций  контроля подчиненным, а, значит, возрастает неопределенность;

личный вклад. Чем больше уверенность у менеджера в том, что надо делать, тем больше он склонен приказывать подчиненным вместо того, чтобы привлекать их к принятию решения.

Подчиненные имеют собственные  явные или неявные предпочтения в отношении стиля руководства. Эти предпочтения определяются рядом факторов:

ожиданиями, например, группа, привыкшая к определенному стилю  руководства, будет ожидать именно его, пусть он даже ей не нравится;

заинтересованность в  проблеме или ситуации. Если работник заинтересован в проблеме, она ему интересна, он примет участие в ее решение, если нет, то нужен автократический стиль;

терпимость к неопределенности. Как и руководители, подчиненные различаются по их терпимости к неопределенности;

профессиональный опыт и знания. Если подчиненный не обладает достаточным профессиональным опытом и знаниями для решения проблемы, вряд ли он возьмет на себя ответственность.

Задание – это то, что  рассматривается руководителем  как данность, не подлежащая изменению. Очень важно понимать, какой стиль  руководства диктуется заданием и как можно изменить задание, чтобы согласовать его с предпочтительным стилем руководства. Следующие три фактора влияют на связь между заданием и стилем руководства:

характер задания. Задания  могут носить рутинный или творческий характер;

фактор времени. Предоставление самостоятельности, как правило, увеличивает  время выполнения задания, а это  не всегда возможно;

возможность ошибок. Качество принятия нестандартного решения зависит  от того, сколько подчиненных участвует  в его принятии при выполнении стандартных заданий.

Таким образом, используя  теорию Танненбаума – Шмидта можно  сделать вывод, что единственно  идеального стиля руководства не существует. Существует непрерывный  континуум или спектр стилей руководства – от предельно автократического до предельно демократического, и каждый менеджер, скорее всего, имеет предпочитаемый стиль, который можно обозначить на континууме. Можно предположить, что большинство людей способны быть гибкими в руководстве, но резкие изменения стиля не только маловероятны, но и нежелательны.

Б) Ситуационная теория Ф. Фидлера

Теория Фреда Фидлера  – одна из первых ситуационных теорий. Ф. Фидлер выделяет два типа руководителя: руководитель, ориентированный на взаимоотношения, и руководитель, ориентированный на задачу. Он также определил три ситуационные переменные:

Взаимоотношения руководитель – подчиненный - оценивают атмосферу  в коллективе и отношение подчиненных  к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в  нем, взаимоотношения оцениваются как хорошие.

Структура задачи. Задачи могут быть рутинные, четко определенные (монотонные) и творческие (креативные), характеризующиеся низким уровнем структуризации. Четко структурированная задача более благоприятна руководителю, а низкий уровень структуризации (творческая задача) означает более сложную ситуацию.

Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Более  благоприятна ситуация, когда менеджер имеет более широкие полномочия, и не очень благоприятная, когда  полномочия ограничены, и менеджер не всегда может правильно мотивировать своего подчиненного. [23; 56]

По Ф. Фидлеру, стиль  руководства определяется с помощью  шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника» (школа НПС) (Рис. 4).

 

Рисунок 4 – Отдельные  позиции шкалы наименее предпочитаемого сотрудника (НПС)

 

Эта шкала представляет собой мотивационную систему  поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 прилагательных противоположного значения, расположенных по разные стороны 8 – балльной школы.

Комбинация ситуационных переменных позволяет идентифицировать восемь ситуации руководства (Рис.5).

 

Рисунок 5 – Континуум  ситуационной модели лидерства Фидлера

Как видно из рис.5, ситуация 1 наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель – подчиненные, рабочая задача структурирована, полномочия широки. Ситуация 8 наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель – подчиненные, задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Ф. Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнения задачи коллектива, и представил их в виде схемы.

Менеджеры, ориентированные  на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в  очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуации. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях. Практическое использование ситуационной теории Ф. Фидлера предполагает, во-первых, определение менеджера соответствующего стиля руководства (ориентация на взаимоотношения и задачу) и, во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель – подчиненный, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватного ситуации стиля руководства, как правило, приводит к повышению показателей производительности.

В) Ситуационная теория П. Херсея и К. Бланшарда

Это наиболее простая  для понимания теория лидерства. Они также выделяют два стиля руководства: стиль, ориентированный на взаимоотношения, и стиль, ориентированный на выполнение задачи. В качестве ситуационной переменной выделяется готовность подчиненного, на шкале она представлена 4 степенями: высокая, умеренно высокая, умеренно низкая и низкая. Взаимосвязи между стилями лидерства и уровнями готовности подчиненных представлены на рис.6.

В верхней части рисунка 6 – различные стили руководства, определяемые на сочетании поведения, ориентированного на взаимоотношения, и поведения, ориентированного на выполнение задач. Кривая в форме колокола, указывающая на наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, называется предписывающей кривой.

 

Рисунок 6 - Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда

 

Выделяют четыре основных стиля руководства – директивный (S1), убеждающий (S2), участвующий (S3) и делегирующий (S4).

Применение конкретного  стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению рабочих  заданий (нижняя часть рис.6) . R1 означает низкую готовность сотрудников, R4 – высокую. Директивный стиль руководства в наибольшей степени соответствует низкой готовности сотрудников, которые неспособны или не желают брать на себя ответственность за решение рабочих задач. Убеждающий и содействующий стили могут применяться в тех случаях, когда уровень готовности подчиненных оценивается как средний, делегирующий стиль – для служащих с высокой степенью готовности. [23; 47]

Однако в этой модели включены только характеристики подчиненных и не оговариваются особенности ситуации. В соответствии с ней, руководитель должен оценивать своих сотрудников и выбирать необходимый стиль руководства. Эта модель рассчитана на индивидуальный подход.

Г) Ситуационная теория «путь  – цель» Митчелла и Хауса

В соответствии с теорией  «путь – цель» Митчелла-Хауса, лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Руководитель воздействует на мотивацию подчиненных:

Разъясняя им возможные  способы достижения вознаграждения;

Увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение.

Разъяснение способа  получения вознаграждения предполагает, что в процессе совместного труда  лидер помогает работникам усваивать  образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задач и адекватному вознаграждению.

В соответствии с теорией  «путь - цель» поведение руководителя может характеризоваться как  поддерживающее, директивное, ориентированное на достижение цели, и стиль участия в управлении.

Поддерживающее руководство  означает, что руководитель демонстрирует заботу о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды, относится к работникам как к равным, как к коллегам.

Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует работы, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений.

Менеджеры, придерживающиеся стиля участия в управлении, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения.

Менеджеры, ориентированные  на достижении цели, ставят перед подчиненными четкие перспективные цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда.

Рассмотренные типы поведения  руководителей в отличие от теории Ф. Фидлера никак не связываются с характерными чертами лидеров. Скорее, речь идет об образцах поведения, которые в зависимости от ситуации, может демонстрировать любой менеджер.

В теории «путь – цель»  учитываются два важных ситуационных фактора:

Личностные особенности  членов коллектива;

Рабочая обстановка.

Категория личностных характеристик  аналогична степени готовности по Херсею–Бланшарду. Рабочую обстановку определяют степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив.

Под структурированностью задачи понимается четкость определения задачи, точность описания рабочих заданий и процессов.

Под природой официальной  системы власти понимается объем  законных полномочий менеджеров и уровень регулирования поведения служащих посредством правил и установок организации. Показатели рабочего коллектива – это образовательный уровень подчиненных и качество взаимоотношений между ними.

Руководитель обязан разъяснять работника систему вознаграждения, используя ее для повышения мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников.

В некоторых ситуациях  выполнение задания и получение  вознаграждения требуют от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении определенных навыков. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения.