Классификация профессионально-важных качеств. Структура управления

            Исторически первым сформировался  бюрократический тип. Соответствующую  концепцию подхода к построению  организационных структур разработал  в начале XX столетия немецкий  социологМакс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

            ·четкое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных  специалистов;

            ·иерархичность управления, при  которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим;

            ·наличие формальных правил и  норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих  задач и обязанностей;

            ·дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными  лицами своих обязанностей;

            ·осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности,  а не с субъективными оценками.

            Главные понятия бюрократического  типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.  СамВеберсчитал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

            Бюрократические структуры управления  показали свою эффективность,  особенно в крупных и сверхкрупных  организациях, в которых необходимо  обеспечивать слаженную четкую  работу больших коллективов людей,  работающих на единую цель. Эти  структуры позволяют мобилизовать  человеческую энергию и кооперировать  труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном  производстве. Однако им присущи  недостатки, особенно заметные в  контексте современных условий  и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический  тип структуры не способствует  росту потенциала людей, каждый  из которых использует только  ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется  по характеру выполняемой работы.

       Ясно также: коль скоро вопросы  стратегии и тактики развития  организации решаются лишь на  высшем уровне, а все остальные  уровни заняты исключительно  исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий  интеллект (который рассматривается  сегодня как важнейший фактор  эффективного управления).

            Еще один недостаток структур  бюрократического типа - невозможность  с их помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит  к тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной  скоростью. В результате возникают  противоречия между отдельными  частями структуры, несогласованностью  в их действиях и интересах,  что замедляет прогресс в организации.

     В отличие от бюрократического типа организационных  структур, органический тип возник относительно недавно и своим  появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая  степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”.

       Органическая система отвергает  представление об эффективности  организации как "организованной" и работающей с четкостью часового  механизма структуры, наоборот, эта  модель призвана проводить в  жизнь радикальные изменения  и тем самым обеспечивать необходимую  адаптивность. Исследователи этой  проблемы подчеркивают, что постепенно  вырисовывается иной тип организации,  в которой импровизация ценится  выше, чем планирование. Такая организация  руководствуется возможностями  гораздо больше, чем ограничениями,  предпочитает находить новые  действия, а не цепляться за  старые и больше ценит дискуссии,  чем успокоенность, и поощряет  сомнения и противоречия, а не  принимает на веру все решения  руководства.

            В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались  такие ее принципиальные отличия  от традиционной бюрократической  иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами  и нормами, использование в  качестве базы групповой организации  труда. Дальнейшие разработки  позволили существенно дополнить  перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
5. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
7. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

     На  взаимодействие элементов организационной  структуры влияют цели и задачи участников, сложность и динамизм внешних  факторов, технологические и территориальные  характеристики их производственной структуры, внутрипроизводственные связи и  т.д. Эффективна та организационная  структура, которая успешно реализует  поставленные перед ней цели. С  этой позиции организационные структуры  могут быть прогрессивными или регрессивными.

     Множество типов организационных структур обусловлено разнообразием критериев  их классификации. Среди них можно  выделить общие, особенные и частные.

     К общим критериям относятся специфика  воспроизводства, формы обобществления и масштабы производства, к особенным  — формы собственности, принципы организации управления, характер связей, к частным — формы организации производства и управления.

     По  признаку воспроизводственного цикла  различаются экстенсивные и интенсивные  организационные структуры; по формам связи — горизонтальные (смешанного типа) и вертикальные (стратифицированные); по формам собственности — государственные (административные), кооперативные, смешанные, частные; по принципам организации  производства и управления — отраслевые (межотраслевые), территориальные, программно-целевые  и производственные; по сферам деятельности — государственные, общественные, коммерческие; по методам хозяйствования — государственные, корпоративные, частные; по уровням управления — федеральные, региональные, муниципальные; по формам организации производства — высокоспециализированные, малые, крупные предприятия; по формам организации управления — концерны, тресты, ассоциации.

     Количество  и качество организационных структур имеют тенденцию к динамическому  изменению. Это происходит в результате сочетания различных объективных  и иных обстоятельств, и также  качественных изменений в обществе благодаря радикальной реформе  в организационных структурах управления на всех уровнях развития рыночных отношений.

     Многообразие  критериев формирования организационных  структур не дает оснований для их противопоставления, важно, чтобы они  удовлетворяли общему критерию эффективности, давали высокий социальный результат.

     Мобильность организационных структур, их адаптивность к месту и времени, разнообразие форм их организации возможно и целесообразно  регламентировать с учетом исторических особенностей развития государственного, коммерческого и общественного управления.

     Организационные структуры призваны быть гибкими, создаваемыми под определенные цели и перестраиваемыми по мере возникновения новых задач. Соответственно предусматриваются  нормативные правила не только создания, функционирования организационных  структур, но и расформирования организации.

     При формировании организационных структур управления необходимо тщательно продумать  соотношение единоначалия коллегиальности.

     Их  умелое сочетание не исключает, однако, использования принципа прямой подчиненности. В организационной структуре  управления каждый исполнитель должен иметь только одного непосредственного  руководителя.

     Когда практикуют двойное подчинение или  вышестоящий руководитель передав  свои решения работникам, минуя их непосредственного начальника, то тем  самым подрывается уважение к  последнему, создается обстановка необязательности и возникает стремление уйти от ответственности.

     К структуре управления предъявляется  множество  требований,  отражающих ее  ключевое  для  менеджмента  значение.  Главные  из  этих  требований   к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

         1. Оптимальность. Структура  управления  признается  оптимальной,  если между   звеньями   и   ступенями   управления   на   всех    уровнях устанавливаются рациональные  связи  при  наименьшем  числе  уровней управления.

         2. Оперативность. Суть данного  требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до  его  исполнения  в  управляемой  системе  не успели  произойти  необратимые  отрицательные  изменения,   делающие ненужной реализацию принятых решений.

         3.  Надежность.  Структура  аппарата  управления  должна  гарантировать достоверность   передачи   информации,   не   допускать    искажений управляющих  команд  и  других  передаваемых  данных,   обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

         4.  Экономичность.  Задача  состоит   в  том,  чтобы  нужный  эффект  от управления достигался при минимальных затратах  на  управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение  между  затратам ресурсов и полезным результатом.

         5.  Гибкость.  Способность  изменяться  в  соответствии  с  изменениями внешней среды.

         6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных  свойств при различных  внешних  воздействиях,  целостность  функционирования системы управления и ее элементов.

     Заключение 

     Традиционно под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и  развитие как единого целого. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники, так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями организации  и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных  структур. Все эти виды сводятся к следующим: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

     Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в  отношении стратегии. «Наилучшая»  структура - это та, которая наилучшим  образом позволяет организации  взаимодействовать с внешней  средой, продуктивно и целесообразно  распределять и направлять усилия своих  сотрудников и таким образом  удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.