Конфликт и способы его разрешения

6. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов. Потом из него выберите лучший.

При поиске путей  решения помните, что следует  искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и клиент должны быть удовлетворены  взаимно. И вы оба должны стать  победителями, а не победителем и  побежденным.

Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную  меру для соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и т. д.).

7. В любом случае  дайте партнеру  “сохранить свое  лицо”. Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: “Вы уже дважды не выполнили свое обещание”, но нельзя говорить: “Вы — необязательный человек”.

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.

Кажется, что  все понятно, и все же: “Правильно ли я вас понял?”, “Вы хотели сказать...?”, “Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или  нет”. Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме того, она демонстрирует  внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

9. Держитесь как на острие ножа в позиции “на равных”. Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху — “родительская” или снизу — “детская”) неэффективны.

Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных — “взрослая”). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не “потерять свое лицо”.

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

Во-первых, это  обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к  извинению только уверенные и  зрелые личности.

11. Ничего не надо доказывать.

В любых конфликтных  ситуациях никто никогда и  никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные  воздействия блокируют способность  понимать, учитывать и соглашаться  с “врагом”. Работа мысли останавливается. Если человек не думает, рациональная часть мозга выключается, незачем  и пытаться что-то доказывать. Это  — бесполезное, пустое занятие.

12. Замолчите первым.

Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как  вас втянули в конфликт, попытаитесь  сделать единственное — замолчите. Не от “противника” требуйте: “Замолчи!... Прекрати!”, а от себя! Добиться этого  легче всего.

Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и  прекратить ее. В любом конфликте  участвуют обычно две стороны, а  если одна исчезла — с кем ссориться?

Если же ни один из участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает  отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком “диалоге” взаимные реакции  участников только подливают масла  в огонь. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает.

Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издевкой, злорадством  или вызовом, оно может подействовать  как красная тряпка на быка. Чтобы  скандал прекратился, нужно молчанием  игнорировать сам факт ссоры, отрицательное  возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: “Ну вот, полез в бутылку! ... А чего ты нервничаешь, чего злишься?... Чего ты бесишься?”. Подобные “успокаивающие” слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

14. Уходя, не хлопайте дверью.

Ссору можно  прекратить, если спокойно и без  всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед  уходом сказать что-то обидное, можно  вызвать эффект страшной, разрушительной силы. Известны трагические случаи, вызванные именно оскорбительным словом “под занавес”.

15. Говори, когда партнер остыл.

Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры  как капитуляцию, лучше не опровергать  этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры  должна исключать полностью, что  бы то ни было обидное и оскорбительное для партнера. Побеждает не тот, кто  оставляет за собой последний  разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

16.Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения .

Выразите свое уважение и расположение клиенту  и выскажите соглашения по поводу возникших трудностей . И если вы сохраните отношения и дадите клиенту “сохранить свое лицо” , вы не потеряете его как будущего клиента или партнера . Найти нового , надежного , неконфликтного клиента  – тоже задача не из легких в условиях конкуренции .

Действия  руководителя и способы  разрешения конфликта 

• структурные разрешение конфликта
• учет психологии участников
• беседа
• просьба
• убеждение
• принципиальные переговоры
• психотренинг, психотерапия
• четкая формулировка требований
• принцип единоначалия
• установление общих целей
• система поощрения на основе продуманных критериев эффективности
• подавление интересов конфликтующих
• перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами
• решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда

Управление  и само менеджмент в конфликтных  ситуациях

Мы постоянно  оказываемся в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой  конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также  советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном  взаимодействии.

Существует два  способа овладения накопленным  теорией и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения и  тренировки, многократное использование  тренингов, участие в деловых  и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем  совершеннее и прочнее будут  его навыки, тем увереннее он будет  чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно  приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной  ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и  внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что  ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Нелепо выглядит менеджер, применяющий при  решении серьезных организационно-управленческих проблем методы, дававшие эффект в  те времена, когда он был студенческим лидером. Еще смешней выглядит сегодняшний  политик, полагающийся на те приемы, которые  помогли ему, когда он “делал себя”  в партийной работе, в хозяйственной  деятельности (яркий пример —- В. Брынцалов. Можно сохранить “свое лицо”, свои методы, стиль, манеру, но при этом принципиально важно совершенствовать тактику, технологию взаимоотношений  и, в конечном счете, имидж.

Чаще всего  интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению А. К. Зайцева, управленческая деятельность включает конфликт по определению, как в функциональном, так и  в дисфункциональном значении этого  понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление  рассогласований в процессе решения  производственных задач, а стиль  управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения  в возникающих при этом конфликтных  ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в  дисфункциональные конфликты, в  какой-то мере навязанные данной системе  управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой —  он участвует в конфликтах, которые  могут быть следствием допущенных в  управлении ошибок: в организации  фактор неопределенности. Действует  гораздо в большей степени, чем  в иных подсистемах общественной жизни.

По мнению А. И. Пригожина, особенности организационного конфликта определяются тремя моментами:

— различия в  объемах социальных систем. В сравнении  с обществом организация более  локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших  по сравнению с макро уровнем  обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;

• ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенная “несвобода” исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта “замаскированность” делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать их недопустимо;
• организация — это “замкнутая община”. Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны “круговой порукой”, анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере.

Кроме этого, в  организационных конфликтах четко  проявляются две особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе. Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных  коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные  ценности. Отчужденные таким образом  ценности получают самостоятельное  существование и довлеют затем  над поведением индивидов и локальных  групп, превращая конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется в том, что  структурные" образования организации  складываются не только по объективным  признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей  по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объективных и субъективных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных  групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей  руководства может стать поддержание  оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта. Отсутствие конфликта  порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает  основу для “летаргического сна” коллектива. Конфликт в организации  можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при  первом серьезном недомогании нередко  “ломаются” и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных  симптомов. Точно так же реагируют  и социальные системы. Чем система  централизованное, организованнее, тем  чувствительнее она оказывается  к потрясениям. Производственные конфликты  не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал  на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся  годами совместимость.

Как правило, каждое подразделение организации создается  с какой-то целью. Эти цели часто  оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко называется позиционным  конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной  структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность  руководству более объективно оценивать  действия подразделений, поскольку  те в противостоянии ищут более совершенные  доводы своей состоятельности, разрабатывают  новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Слишком много  гармонии в организации, считает  американский специалист по менеджменту  Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации “Джонсон энд Джонсон” и Э. Гроун из “Инеп” — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора, который  они охарактеризовали как “созидательная конфронтация”. Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые  достаточно подготовлены, чтобы знать  правду, и достаточно независимы в  своих суждениях, чтобы открыто  их, излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает с взглядами  высших руководителей.