Лидерство и руководство в малых группах

В целом неформальным лидерам свойственно:

быстрее, чем остальным  членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые нормы поведения, способствовать их закреплению в  жизнедеятельности группы;

эффективное общение; они легко вступают в контакт с другими людьми, используют наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;

стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;

чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли неформального руководителя.  

Неформальное лидерство  возникает, как продукт неформальной жизнедеятельности группы в организации, которая заключается в следующем.  

Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые  взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно  сопровождается в деловом и межличностном  общении. В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают "судят'' все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться; общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный ''образ" у каждого члена группы о каждом члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания (экспектации), прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, нештатная ситуация и т.д.  

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы - умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, 'подставит  подножку', осудит) и меры общей привлекательности  формируется эмоциональная окраска  образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти  отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы. Определяются "болельщики за общее дело", "решатели чужих проблем", добровольные 'посредники между руководителем и другими членами группы, ''шуты' , "изгои'' и т.д.  

Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую  профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус функционального делового лидера. Он не только претендует, но и реально  участвует в управлении группой  и может не только "copyководить", но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.  

Тот, кто умеет  найти подход к начальству и становится перед ним защитником интересов  каждого члена группы, проявляет  задушевность, доверительность и  т.д. получает право на ''поддерживание  справедливости", регулирование  конфликтов межличностного характера, организацию санкций социального  контроля (например, бойкота, презрения  или открытого публичного осуждения  члена группы за поведение, которое  в данной группе считается непозволительным) - становится эмоциональным лидером  этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он - реальная сила по его смещению в случае конфликта.  

Положение функционального  и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может  отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю.  

Как продукт деловых  и межличностных отношений возникают  внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных  мероприятий собраний, открытых договоренностей  не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе "можно", а что "нельзя" , что с точки зрения группы "хорошо", а что "плохо". Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно. Лидер консолидирует эти нормы и использует как средство собственной власти по отношению к членам группы Под давлением группы, даже вопреки личному желанию ее члены не могут саботировать деятельность или трудиться бесплатно и сверхурочно.  

Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род  занятий), от условий и характера  труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория» обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.  

Нормы и ценности могут иметь положительный и  отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательными - наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Неформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утверждения своей власти при конфликте с официальным руководителем.  

Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью  мнений, конфликтами.  

Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и  руководителя.  

Руководитель должен претендовать на деловое, официальное  лидерство в группе, на неформальное признание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы.  

В том случае, когда  у руководителя недостаточно профессиональных сил, чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому  члену группы, возникает конфликтная  ситуация. Однако конфронтация с деловым  лидером может подорвать авторитет  руководителя в глазах членов группы.  

Наиболее частым поводом для конфликта является замена руководителем "разумного" предложения (решения) лидера на менее "разумное , но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом ''маскировки" руководителем своей точки зрения.  

Обсуждение принимаемых  решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в  том числе и лидера, и завершить  это обсуждение обобщением высказанных  предложений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель.  

Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из "демократических соображений" высказывается позже.  

Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение "кто есть кто" не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении .  

Несколько иначе  обстоит дело с эмоциональным  лидерством. Руководителю не стоит  абсолютно отстраняться от межличностных  отношений и проблем группы. Однако стремление руководителя стать эмоциональным  лидером часто приводит его к  неоправданному сближению с членами  группы /"близкой дружбе"/, нарушению  субординальной дистанции, фамильярности. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки "по-свойски", после вчерашнего "задушевного" разговора получить более выгодное задание, "базарить" рабочее время и т.д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его "карательные" санкции воспринимаются как проявление несправедливости, и вызывают обиды.  

Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в  формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать, каковы социально-психологические  ожидания у руководителя по отношению  к ним. Например, считает ли он положительной  взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и что надежда  на помощь порождает безответственность и т.д. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько  сотрудники достижение целей организации  считают и своим собственным  делом, а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы не те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны, держать "на заметке" и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или "недозревании" навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат /за редким исключением и в особых случаях/.  

Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается  еще и в ограниченности "живого" контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен  возможности участвовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать  проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться  в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно  ограничен в межличностных контактах  со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы.  

Выбор тех или  иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа  конкретной ситуации. На этот выбор  помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические  особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения  с ними, т.е. стиль руководства  

Пытаясь объяснить, почему руководители выбирают различные  стили поведения Мак Грегор, известный исследователь лидерства, предложил считать, что руководители исходят из двух предположений. Первые из того, что люди изначально не любят работать, стараясь избегать ответственности, поступаются честолюбием, предпочитают, чтобы ими руководили и защищали. В этом случае к подчиненным следует относиться как к детям - принуждать трудиться, используя контроль и угрозу наказания. Другие считают, что труд в благоприятных условиях для людей естественный процесс и, когда они приобщены к организационным целям, которые воспринимают как вознаграждение, то стремятся к ответственности, актуализируют творческие возможности. Руководитель же, стараясь дать максимальные возможности для самореализации сотрудников, играет направляющую, связующую роль, следит за соответствием своей производственной группы целям организации в целом.  

В первом случае, руководители избирают жесткий стиль взаимодействия, получивший название авторитарного  или автократического. Суть его можно описать следующим образом.  

Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь  до резкостей и грубости. Он проявляет  нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы "мероприятия и сантименты" считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к "воронкообразному" управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе.  

Идеалом группы для  указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и  беспрекословно, механически точно  и четко, как часы, выполняющих  его приказы.  

К достоинствам авторитарного  стиля, во-первых, следует отнести  защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как  за деятельность группы в целом, так  и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет  никому вторгаться во внутреннюю "кухню "своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они  его заслуживают. Более того, если члены его группы включены "на время" в состав других рабочих  групп /например, советов, комитетов, комиссий и т.д./, то авторитарный руководитель стремится защищать, но и подменять их и там.  

Во-вторых, группа у  такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая и не обсуждая. Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена  в успехе, поэтому вкладывает свой профессионализм в организуемое им дело.  

Авторитаризм в  руководстве имеет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных  приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к  подаче ложной, но ожидаемой руководителем  информации ближними помощниками /"угодничеству"/. Отсутствие должного уважения и невозможность  самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе.