Лидерство и руководство в малых группах

Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных  создает общее настроение пассивности  и отстраненности от результата деятельности. Основной издержкой, последствием такой  пассивности становится потеря работоспособности  производственной группой в отсутствие руководителя или при его замене "все держится на руководителе'"  

В целом группам, находящимся под авторитарным руководством, свойственны низкая мотивация к  работе, отсутствие оригинальности в с особах деятельности, избегание группового мышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность.  

Руководитель, который  считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа может  быть представлен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно  сформулированы и передаются тоном  корректным, но уверенным. Отвлечений от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность /но не холодность/. Одной из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными - это коллегиальность.  

Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих  планов и задач, выслушивает и  учитывает их замечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции  управления группе, дает возможность  работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции  своих помощников и меру делегирования  полномочий в том или ином случае.  

Демократический стиль  в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность  самореализации всем членам группы в  должной мере. При этом стиле руководства  наблюдается достаточно высокий  уровень производительности труда.  

Однако, "ориентированность  на человека" при демократическом  стиле иногда приводит к крену  в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях /пожар, аврал и т.п./ недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и, как следствие, межличностных конфликтов.  

Пассивным, вялым, практически  сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный  стиль руководства, при котором  руководитель практически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком "доступен", к нему каждый в  любое время по делу и просто так  может придти, отвлечь от дела, разговаривать  долгое время, но решение будет принято  лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал  открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной.  

Поскольку у такого руководителя либо нет представления  о стратегии своего управленческого  поведения, либо отсутствуют необходимые  черты характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно  трудиться, "обрастает" конфликтами.  

Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует  о том, что при авторитаризме  производительность труда выше, чем  при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно  выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствую' и  низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликта ость, фрустрация.  

В реальности в крайней  форме, в "чистом виде" ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и  того re руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в "мягкую" форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.  

Существенным для  выбора стиля руководства являются перманентные условия деятельности, социальные и социально-психологические  характеристики членов группы. В тех  случаях, когда деятельность протекает  в условиях непрерывных сбоев, авралов, а группа состоит из людей с  низким уровнем образования и  интеллектуального развития к тому же занятых относительно примитивным  трудом, то руководитель будет вынужден обратиться к авторитарному стилю.  

В то же время для  групп со сложной высокоинтеллектуальной деятельностью /как, например, управленческих команд, научных лабораторий и  т.д./ необходим демократический  стиль руководства.  

Помимо традиционного  дифференцирования стилей по характеру  взаимоотношений с подчиненными на авторитарный, демократический и  либеральный существуют и иные вида классификаций.  

Так по ориентации руководителя различают стиль руководства  ориентированного на задачу и альтернативный ему с ориентацией на человека. Суть первого из них состоит в  приоритете внимания к целям и  задачам деятельности, системе поощрений  способствующих повышению производительности труда. При втором - руководитель основное внимание уделяет повышению производительности труда через усовершенствование деловых и межличностных отношений  в группе.  

Эффективность любого стиля руководства существенно  зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование  руководителем того или иного  стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями  ситуационных факторов.  

Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:

отношения между  руководителем и подчиненными, которые  могут быть представлены от симпатии к личности руководителя, доверия  к нему до полного неприятия;

структура задачи, которая  может иметь вид от четкой привычной  формулировки до крайней расплывчатости и без структурности;

должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.  

Различному проявлению крайних положений этих факторов дает восемь возможных ситуаций /например, отношения - хорошие, задача - структурирована, а должностные полномочия - слабые или отношения - плохие, задача - неструктурированна, полномочия - сильные и т.д./. В зависимости от характера этих сочетаний изменяется и эффективность стиля. В одних случаях более адекватным является ориентация на отношения с подчиненными, в других - на задачу.  

По отношению к  целям управленческой деятельности различают два стиля руководства: деловой и бюрократический.  

Естественное чувство  самозащиты, желание упорядочить, стабилизировать  свою деятельность заставляет руководителя принимать меры против хаоса, сбоев, конфликтов в организации с одной  стороны и искать способы ухода  от ответственности за них в случае неудач - с другой. Поиск в этом направлении приводит к размножению  и детализации различных инструкций, положений, желательно завизированных "сверху". На первых порах такие  меры действительно дают положительный  результат и создают ожидание, что их применение будет повышать эффективность работы организации  и в дальнейшем. Граница оптимальности, мера нарушается незаметно для руководителя. У него начинает формироваться бюрократический  стиль руководства, суть которого заключается  в стремлении к жесткой регламентации  деятельности, уходу от ответственности  за принятие решений, избежание нововведений.  

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется  ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации. При деловом  стиле руководитель стремится выбрать  кратчайший, оптимальный путь к цели, идет на риск, доказывая правильность принимаемых им новых приемов  на практике. Отличительными чертами  делового стиля также является самостоятельность  мышления, инициатива, новаторство, оперативность  решений и действий, стремление и  способность к прогнозированию.  

При деформации делового стиля первым начинает страдать баланс новаторства и бюрократизма. Избыток  нововведений в организации дает отрицательный эффект. Организацию "лихорадит", разрушаются привычные  стереотипы деятельности, а инновационный  барьер задерживает осмысленное  формирование новых способов. У работников организации возникает чувство  дестабилизации деятельности, ненадежности своего положения, неуверенности в  себе, фрустрации.  

Другим деформирующим  деловой стиль элементом является тяготение -эмансипации, в которую незаметно перерастает стремление к самостоятельности.  

Успешно экономя  время, средства, стремясь к наиболее оптимальным путям достижения цели, руководитель начинает воспринимать распоряжения, которые направлены на "связывание" деятельности этого подразделения  в общей системе как сдерживание  инициативы. Такой руководитель часто  идет на риск, принимая несогласованные  решения, а неодобрение своих  шагов переносит из сферы деловых  отношений в сферу межличностных, т.е. принимает его за недооценку своих способностей "верхом", завистью, отсутствием должной компетентности и оперативности у вышестоящих  руководителей.