Содержание 
 

Введение 2

1. Методы разрешения конфликта 3

2. Ассертивное поведение и выявление психологических стандартов 10

3. Практическое задание. 13

4. Заключение 15

Список литературы 17

 

    

    Введение

Понятие "организационное поведение" было введено в связи с необходимостью обозначения разнообразных поведенческих  реакций личности (группы) на организационные  воздействия (стимулы, ролевые и  административные требования, предписания  и санкции), а также в связи  с вариативностью типов этих реакций. Необходимость изучения организационного поведения заключается в том, что:

1. поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны;

2. поведение  людей в организации и вне  ее различно;

3. поведенческие  реакции одного и того же  человека (группы, организации) различны  в разных ситуациях.

Организационное поведение можно классифицировать следующим образом:

1. По  степени осознанности человеческого  поведения: осознанное и неосознанное.

2. По  целям: направленное на решение  индивидуальных, групповых, общеорганизационных  целей.

3. По  типу субъекта-носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное.

4. По  типу воздействия на субъекта-носителя: реактивное (реакция на соответствующие  санкции со стороны лидера, группы  или организации), конформное (воспроизведение  поведения лидера, группы), ролевое  (ответ на безличные требования  должностных и профессиональных  предписаний).

5. По  последствиям реализации данного  типа поведения для группы: конструктивное (ориентированное на укрепление  единства или повышение эффективности  деятельности группы) и деструктивное  (ведущее к дезинтеграции и  снижению эффективности деятельности  группы, организации). 

6. По  форме протекания: кооперированное  (ориентированное на поддержание  сотрудничества) и конфликтное.

    1. Методы разрешения конфликта

Управление  конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно  представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область  применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на  отдельную личность;

2) структурные,  т.е. методы по устранению организационных  конфликтов;

3) межличностные  методы или стили поведения  в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные  агрессивные действия. Эту группу  методов применяют в крайних  случаях, когда исчерпаны возможности  всех предыдущих групп.

1 Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот  способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в  своего врага. «Я-высказывание» может  быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда  человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что  применение данного подхода требует  навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание»  построено так, чтобы позволить  высказать личности свое мнение о  создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2 Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним  из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется  в виде составления соответствующих  должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности  по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это  еще один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские  совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для избежания дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти  к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система  вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или  групп.

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

3 Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование  взаимозависимости сторон, участвующих  в конфликте;

- отсутствие  значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- соответствие  стадии развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие  в переговорах сторон, которые  реально могут принимать решения  в сложившейся ситуации.

Каждый  конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и  тогда возможны только ответные агрессивные  действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют  власть в сложившейся ситуации и  могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в  конфликте:

- первичные  группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте,  но не всегда от этих групп  зависит возможность успешного  ведения переговоров.

- вторичные  группы - затронуты их интересы, но  эти силы не стремятся к  открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного  времени. Могут существовать еще  и третьи силы, также заинтересованные  в конфликте, но еще более  скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно  несколько стадий:

- подготовка  к началу переговоров (до открытия  переговоров);

- предварительный  выбор позиции (первоначальные  заявления участников об их  позиции в данных переговорах);

- поиск  взаимоприемлемого решения (психологическая  борьба, установление реальной позиции  оппонентов);

- завершение (выход из возникшего кризиса  или переговорного тупика).

- Для  снижения интенсивности и разрешения  конфликтов могут быть использованы  методы, связанные:

- с  усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих  со стороны высшего руководства;