- с  изменением порядку расходования  или перераспределением ресурсов;

- с  изменением в технологиях производства  или декомпозиции (разделении) технологий  и их распределении между структурными  подразделениями;

- с  изменением структуры организации  с последующим перераспределением  функций (в том числе объединением  или разделением подразделений  на части);

- с  введением специального интеграционного  звена: общий руководитель, куратор  и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим  поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты  нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми  основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры  для линии поведения, которая  противодействует возникновению конфликтов.

Основные  правила:

- Признать  друг друга.

- Слушать  не перебивая.

- Демонстрировать  понимание роли другого.

- Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

- Четко  формулировать предмет обсуждения.

- Устанавливать  общие точки зрения.

- Выяснить, что вас разъединяет.

- После  этого снова описать содержание  конфликта.

- Искать  общее решение.

- Принять  общее «коммюнике».

Общие рекомендации по разрешению конфликтной  ситуации могут быть сведены к  следующему.

1 Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2 Определить  возможность переговоров. После  признания наличия конфликта  и невозможности его решения  «с ходу» целесообразно договориться  о возможности проведения переговоров  и уточнить, каких именно переговоров:  с посредником или без него  и кто может быть посредником,  равно устраивающим обе стороны.

3 Согласовать  процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся  переговоры, т.е. оговорить сроки,  место, процедуру ведения переговоров,  время начала совместной деятельности.

4 Выявить  круг вопросов, составляющих предмет  конфликта. Основная проблема  состоит в том, чтобы определить  в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта,  а что нет. Уже на этом  этапе вырабатываются совместные  подходы к проблеме, выявляются  позиции сторон, определяются точки  наибольшего разногласия и точки  возможного сближения позиций.

5 Разработать  варианты решений. Стороны при  совместной работе предлагают  несколько вариантов решений  с расчетом затрат по каждому  из них, с учетом возможных  последствий.

6 Принять  согласованное решение. После  рассмотрения ряда возможных  вариантов, при взаимном обсуждении  и при условии, что стороны  приходят к соглашению, целесообразно  это общее решение представить  в письменном виде: коммюнике,  резолюции, договоре о сотрудничестве  и др. В особо сложных или  ответственных случаях письменные  документы составляются после  каждого этапа переговоров.

7 Реализовать  принятое решение на практике, если процесс совместных действий  заканчивается только принятием  проработанного и согласованного  решения, а дальше ничего не  происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

    2. Ассертивное поведение и выявление психологических стандартов

 

Стратегия разрешения конфликтов требует специфических  личностных качеств участвующих  в них субъектов. Столкнувшись с  необходимостью ведения переговоров, кто-то ощущает превосходство другой стороны, некую зависимость, недостаток необходимых навыков, что приводит к подавлению чувств менеджера (как  часть стратегии уходов) или вспышке  немотивированного, с точки зрения окружающих, гнева. Ни одна из этих реакций  не является продуктивной.

Конструктивной  альтернативой является ассертивное поведение. Ассертивность - это процесс выражения чувств, предложений о легитимных изменениях и установлении обратной связи. Обучение ассертивному поведению предполагает ознакомление и освоение эффективных образцов поведения в вызывающих тревогу человека ситуациях.

Ассертивные люди отличаются прямотой, честностью и экспрессивностью, уверены в  себе, имеют высокую самооценку и  стремятся завоевать уважение других людей. Ассертивное поведение включает в себя пять стадий (таблица 1).

Таблица 1 Стадии ассертивного поведения

 

Реализуя  стратегию интеграции, ассертивный  человек стремится объективно описать  причины конфликта, адекватно выразить свои эмоции, уделяя особое значение позиции  другой стороны. Затем он предлагает возможные варианты разрешения проблемы, указывая как позитивные, так и  негативные их последствия. В некоторых  ситуациях число стадий может  быть уменьшено, но так или иначе  необходимо описать текущее положение  и предложить варианты его изменения. Целесообразность использования остальных  шагов зависит от важности проблемы и взаимоотношений участников конфликта.

Ассертивное поведение наиболее эффективно в  тех случаях, когда осуществляются как устные, так и письменные коммуникации. Личный контакт с глазу на глаз означает искренность и веру в  себя участвующих в нем людей, причем большое значение здесь имеют  жесты и мимика, голос и его  модуляции.

Важным  для управления конфликтом является понимание человека с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности  восприятия конфликта, то есть  достаточно точной, не искаженной  личными пристрастиями оценки  поступков, намерений, как противника, так и своих собственных; 

- открытости  и эффективности общения, готовности  к всестороннему обсуждению проблем,  когда участники честно выказывают  свое понимание происходящего  и пути выхода из конфликтной  ситуации,

- создания  атмосферы взаимного доверия  и сотрудничества.  

Для руководителя также полезно знать, какие черты  характера, особенности поведения  человека характерны для конфликтной  личности. Обобщая исследования различных  ученых, можно сказать, что к таким  качествам могут быть отнесены следующие:

- неадекватная  самооценка своих возможностей  и способностей, которая может  быть как завышенной, так и  заниженной. И в том, и в другом  случае она может противоречить  адекватной оценке окружающих - и  почва для возникновения конфликта  готова;

- стремление  доминировать, во что бы то  ни стало там, где это возможно  и невозможно;

- консерватизм  мышления, взглядов, убеждений, нежелание  преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя  принципиальность и прямолинейность  в высказываниях и суждениях,  стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный  набор эмоциональных качеств  личности: тревожность, агрессивность,  упрямство, раздражительность.  

Как же себя вести руководителю с «конфликтной личностью»? Существует единственное средство - «подобрать ключик». Для  этого попытайтесь увидеть в  нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже  не сможете изменить ни систему его  взглядов и ценностей, ни его психологические  особенности и особенности нервной  системы. Если же не смогли «подобрать к нему ключ», то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.  

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным  человеком следует использовать такой подход, который в большей  степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором  вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками  в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого  человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления  своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для  вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому  лучшим способом разрешения конфликтной  ситуации является сознательный выбор  оптимальной стратегии поведения.

    3. Практическое задание.

 

Предлагаю рассмотреть пример организационного поведения в строительной организации, в которой я являюсь руководителем. Цель моей деятельности: управление строительным процессом, а именно своевременный ввод в эксплуатацию строительных объектов (жилых домов), взаимодействие с другими строительными организациями. Осуществляя принцип единоначалия, организовать работу так, чтобы все работали на общий конечный результат. Стимулируя материально и морально сотрудников. Своевременно принимать решения, не допуская конфликтных ситуаций. В случае их возникновении, принимать меры воздействия. 

Предлагаю рассмотреть конфликтную ситуацию, довольно часто возникающую между «Заказчиком-застройщиком» и  «Подрядчиком»:

При применении «Подрядчиком»  строительных материалов, незаложенных в проекте, но соответствующих  по техническим характеристикам (разница  в заводе-производителе, стране-производителе  и т.д.). «Заказчик–застройщик» в категоричной форме отказывается подписывать формы, подтверждаемые объем выполненных работ. Что ведет к отсутствию оплаты этих объемов и невыплате заработной платы. Субъектом организационного поведения является представитель «Заказчика-застройщика»:

Биологические параметры:

Возраст – 30 лет

Пол - мужской

Состояние здоровья – удовлетворительное

Психологические особенности:

Характер  – флегматик

Тип мышления – осторожность в принятии решений, нерешительность

Настроение  – позитивное

Самооценка - адекватная

Социальные  характеристики:

Социальный  статус – служащий

Набор социальных ролей – инженер, руководитель

Социальная  установка – корректное отношение  к людям

Ценностные  ориентации – профессионализм 

Мотивация – профессиональный рост 

 В данной ситуации необходимо применять координационные и интеграционные механизмы.

• на уровне руководителя признать наличие разногласий
• предложить «Заказчику-застройщику» разработать алгоритм выхода из сложившейся ситуации:
• определить возможность переговоров с «Заказчиком-застройщиком» по данному вопросу
• на переговорах убедить в возможности замены этих материалов на аналогичные, при наличии соответствующей документации
• получить письменное согласие «Заказчика-застройщика» на решение возникшего разногласия