Особенности социально-психологической адаптации сотрудников разных предприятий.

В широком  смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.

Специфическими     социальными и возрастными особенностями молодых специалистов являются: [2]

• труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий
• начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей
• относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж, (опыт) практической работы
• молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность

Быстрое включение  молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

Результаты  адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. Сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:

* соответствие  работы полученной в вузе специальности

* возможность  разнообразить труд специалиста,  сделать его более привлекательным;  создание условий для внутриорганизационной    мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения

* внедрение  научной организации труда на рабочем месте

* микроклимат  в коллективе

* социально-бытовое  обеспечение

* организация  свободного времени.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Для молодого специалиста в период адаптации  большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов.

Первый этап.

Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах установления правильных деловых отношений должны быть руководители.

Второй этап.

Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еше не проявил, поэтому он "хорош" для коллектива. Ничем плохим он еше не отличился.

Третий этап.

Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап.

Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап.

Все успехи неудачи коллектива воспринимает как  личные. Часто выступает на собраниях  коллектива, где отстаивает свою точку  зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап.

Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет  уравновешенность и здравый смысл  при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные  должности.

Процесс адаптации  можно считать завершенным лишь в тс случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют  хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой  адаптации служит чувство удовлетворенности  работой. В этом случае различные  производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе гарантия стабилизации кадров.

Зная темп различных этапов адаптации, организациям легче установить, на каком этапе  находится в данный момент молодой  специалист, задержался он на этом этапе  по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

Если адаптация  проход успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его  органической частью.

б) Адаптация новых сотрудников.

Приход в  новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Его отношение к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям.

 Чтобы привлечь новичка на  свою сторону, нужно чтобы первые  дни работы  были четко расписаны.

Необходимо  выяснить следующие вопросы:

1. Подготовлено  и оборудовано ли рабочее мeсто.

2. Были ли  официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

3. Подготовлены  ли все документы, которые должны  быть ему вручены при приветствии: описание рабочего,  план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

4. Когда и  в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

5. Были ли  четко определены и зафиксированы  его полномочия.

6. К выполнению, каких задач сразу же подключить  нового работника.

7. Кто из  сотрудников будет сопровождать  его в первые дни в столовую.

8. Кто возьмет  на себя задачу познакомить  новичка с традициями предприятия  (сюда относится и ненаписанный  этикет, так как именно эти  вопросы зачастую связаны с  различными щекотливыми моментами).

Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько  месяцев выбрать сотрудника, который  взял бы над новичком шефство, чтобы  было, у кого спросить о нормах и  традициях организации.[4]

Довольно  быстро проявляются сильные и  слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он должен найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый  сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

в) Адаптация руководителей.

Особенно  сложна адаптация руководителей. Это  происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Для удачного вхождения в коллектив  нужно выбрать наиболее подходящую  стратегию. Стратегий может быть несколько.[2]

1. Выжидательная.  Состоит в постепенном изучении  ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением   работы   предшественника, общей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2. Критическая.  Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и Попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3.  Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4.  Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Давно работающие сотрудники, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего рода «производственная слепота».

Возникают также  сложности, связанные с тем, что  принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления  с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться  во внутренних взаимоотношениях и опираться  на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и  обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения  нового руководителя в коллектив  облегчается также предварительным  изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных  возможностей; утверждением себя с  первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в  работе, внимательно относящимся  к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать  прежнего руководителя.

Заключающей ступенью работы службы управления персонала  по адаптации новых сотрудников  является организация контроля процесса адаптации, которая призвана решать проблемы, возникающие у новичков, устранять факторы, мешающие закреплению  в коллективе. При завершении адаптации  непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и послать бланк  адаптации в службу управления персоналом.

7. Управление адаптацией работников

Управление  процессом адаптации — это  активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных  последствий и т.п. [2]

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для производства, так и для работников, а его  возможность доказана опытом отечественных  и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка  мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации  процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.[6]

Роль той или иной стороны  производственной адаптации может  проявляться по-разному, в зависимости  от конкретной ситуации. Для одной  профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой  может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других —  социально-психологическая.

Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми  сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего  в другой цех, требования к социально-психологической  адаптации могут быть существенно  ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Итак, конкретизация подхода к  каждому работнику, определение  значимости той или иной стороны  адаптации для конкретных условий  производственной среды, разработка соответствующих  мероприятий для облегчения ее прохождения  составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к  молодым рабочим она включает в себя: