Психологические аспекты у команде менеджеров

 Скорость прохождения  командой стадий формирования  зависит от компетенций лидера. Его умения формировать команду  и налаживать взаимодействие, удерживать  цель и поддерживать командный  тонус.

Рассмотрим отличительные признаки команды. Важным отличительным признаком команды является её определённая автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. В командах происходят одновременно процессы управления и обучения управлению. Члены команды, как правило, владеют несколькими профессиями, имеют высокую квалификацию. Это позволяет обеспечивать постоянный рост эффективности труда, снижать потребность в узких специалистах и повышать удовлетворённость трудом.

Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется  своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п. Следует отметить, что в командах чувство общей цели превращается в специфические задачи по выполнению работы. Такая неформальная организация позволяет осуществлять управление деятельностью своих членов с очень высокой эффективностью.

Другой отличительной  особенностью команды является чувство  общности коллектива, которое объединяет членов команды и является основой корпоративной солидарности. В командах, как правило, хорошо подобран и сбалансирован состав работников в зависимости от необходимых ролей, поэтому члены команд хорошо сотрудничают друг с другом и имеют высокую степень удовлетворённости от совместной деятельности,

Члены команд обладают определённой совокупностью знаний, умений и навыков, главными из которых являются технические, эвристические, а также навыки межличностного общения. Они позволяют членам команд проявлять креативный, творческий подход к решению любых поставленных перед ними целей и задач.

Одним из решающих ресурсов любой команды является разнообразие её членов по своим демографическим  характеристикам, организационной  и общей культуре, опыту, способностям, обладающим глубокими знаниями в различных областях знаний, имеющими различные точки зрения, применяющие различные творческие подходы к решению сложных и нетрадиционных задач.

В отличие от команд, имеющих  однородный состав, команды с разнообразным  составом на первых этапах своего существования могут испытывать определённые трудности, связанные с недопониманием, с межличностными конфликтами. Однако опыт показывает, что такие команды имеют большой и долгосрочный творческий потенциал, который обеспечивает выигрыш в креативности и эффективности работы. Командная работа в ситуации разнообразия является одним из важных преимуществ высокоэффективных организаций.

Исследователи отмечают, что команда во главе со своим  лидером одновременно является «мозговым  центром» организации и эффективным инструментом реализации её главных, стратегических целей [12, C.40].

Члены высокоэффективных  команд хорошо мотивированы так как  командная работа даёт её участникам значительные психологические, социальные и материальные преимущества.

Важной отличительной  особенностью команды является её довольно продолжительный жизненный цикл, который отличается от продолжительности жизни различного рода временных коллективов (комитетов, проектных, групп и других).

Глава 2. Психологические предпосылки  успешности формирования и

деятельности управленческой команды.

2.1 Психологические основы формирования  команды 

Не только у топ-менеджеров, но и у менеджеров среднего звена  важным является поиск ответа на вопрос: « Как же подобрать хорошую  команду?» Ведь работа команды, ее формирование и развитие требуют совершенно специфической, хорошо продуманной организации. Не на всякую имеющуюся организационную единицу можно примерить модное понятие «команда».

Один из преуспевающих американских бизнесменов П. Хокен, автор нескольких бестселлеров на экономические темы, советует: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, - вот что составляет для вас «окружающую среду». Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших» [8,129].

Менеджеры, которые формируют  команду из своих служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать для ее решения двух партнеров, сообщив свой выбор менеджеру конфиденциально. Затем сам начальник составляет схему предпочтений (социограмму), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе работников; кроме того, одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.

Менеджеры, которые выбирают сотрудников со стороны, пользуются другим методом. Как правило, руководитель внешнеторговой организации или функционального подразделения формулирует ряд качеств, черт характера тех людей, с которыми он бы хотел работать. Затем каждое личностное качество или способность кандидата проверяются с помощью тестов и анкет. Американские специалисты по менеджменту М. Вудкок и Д. Френсис выделяют пять основных критериев, которыми следует руководствоваться при подборе членов команды со стороны [18, 258]:

• энергичность,
• умение совладать со своими эмоциями,
• готовность открыто излагать свое мнение,
• способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы,
• умение хорошо излагать свое мнение.

Опыт преуспевающих  менеджеров внешнеторговых компаний показывает, что при формировании команды  следует обращать внимание на следующие психологические явления [15, 80]:

а) равенство у членов команды профессионализма, силы характера, стремления к достижениям;

б) различие в типах  мышления (наглядно-образное у одних, абстрактно - логическое у других, предметно-действенное у третьих), в жизненном опыте, в методах решения задач;

в) развитие и признание  в команде только экспертной или  харизматической власти;

г) равенство в распределении  результата, материального и нематериального  вознаграждения;

д) высокая степень  согласия и доверия между членами команды;

е) общность видения миссии организации, ее целей;

ж) высокая мотивация  членов команды.

К сожалению, далеко не всегда менеджеры в полной мере учитывают  психологические феномены, которые выступают базой, необходимым основанием для формирования и эффективного функционирования команды.

Эффективное достижение целей во многом зависит от следующих  факторов: размера и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой. Менеджер среднего звена учитывать эти факторы при формировании команды. Рассмотрим данный вопрос более подробно.

Численность. На размер команды  налагается жесткое ограничение. Всем известно, что размер команды в  спортивных играх составляет пять – пятнадцать человек. За этими пределами команда становится неуправляемой, гибкость и чувство ответственности снижается, а недостатки превращаются в непреодолимые пороки. По мнению В. Крюгера, число «5-9 » указывает верхние и нижние границы максимальной пользы для продуктивности команды [7,33]. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. По мере увеличения группы общение между ее членами усложняется, затрудняется достижение согласия. Также усиливается тенденция к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности.

Отечественные специалисты  придерживаются такого же мнения, Так, исследования численного состава команд в России показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до семи человек. В ходе игр-тестов, деловых игр по формированию навыков работы в команде выяснилось, что наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными – команды численностью более 15 человек [22,98].

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов к решению проблем. Для нахождения оптимального решения требуется, чтобы  команда состояла из непохожих личностей – это более эффективно, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Нормы  призваны подсказать членам команды, какое  поведение и какая работа ожидаются  от них. Отдельная личность может  рассчитывать на принадлежность к команде, ее признание и поддержку, только если ее действия сообразуются с этими нормами.

Сплоченность команды. В высокосплоченной команде ее члены  испытывают сильную тягу друг к другу. У таких команд обычно меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезны. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда, качество принимаемых ими решений – выше. Но если цели внешнеторговой организации и высокосплоченной команды не совпадают, то это отрицательно скажется на работе компании в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Члены команды считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде и поэтому несогласия следует избегать. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять решение, которое никого бы не задело и не обидело.

Конфликтность. С одной  стороны, различие во мнениях участников команды приводит к более эффективной работе, но, с другой, стороны, оно может привести и к внутрикомандным спорам, и к явно выраженным конфликтам. Это происходит потому, что все сотрудники организации желают ощущать себя членами хоть малого, но коллектива, поскольку испытывают чувство безопасности, находясь даже в малой группе. Но одновременно у сформировавшейся личности и профессионала всегда присутствуют стремление оставаться индивидом, желание отличаться от коллег и получать общественное признание в своем нынешнем статусе. Поэтому опытные менеджеры–лидеры команды поддерживают допустимый уровень конфликтности при обсуждении деловых проблем.

Нельзя забывать в  процессе формирования команды и  о неформальных методах командообразования. К ним, как свидетельствует опыт многих российских и зарубежных компаний, можно отнести различные совместные мероприятия по организации отдыха, походы в кино, театры, спортивные центры, совместные выезды на природу, в том числе для занятий спортом и др.

Что может помешать созданию команды? В данном случае речь идет о соперничестве и нездоровом честолюбии. Само по себе это вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству часто сопутствуют зависть, неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

Следует остерегаться следующих  симптомов нездорового соперничества  в команде:

• к запросам других отделов члены команды относятся небрежно или вовсе их игнорируют;
• менеджер все чаще слышит: «Это не мое дело»;
• разговоры в команде носят характер сплетен, желчных слухов и не имеют отношения к работе;
• выражение лиц у людей безразличное, мрачное, а не улыбающееся, приветливое;
• тон разговора недовольный;
• посетитель со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса.

В создании хорошей команды  опытные менеджеры часто придерживаются похожей схемы. Вот их основные элементы:

• Устанавливают ясные цели.
• Начинают с малого.
• Прежде, чем действовать, добиваются согласия создавать коллектив единомышленников.
• Составляют реальный график действий.
• Советуются с членами команды часто и искренне.
• Не боятся острых проблем. Не кладут сложные вопросы под сукно.
• Поощряют открытость и искренность.
• Не вызывают ложных надежд. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют менеджера.
• Если нужно, перестраивают свою работу. Организационная работа требует времени. Сознание команды может увеличить индивидуальный объем работы лидера.
• Помнят, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.
• Принимают помощь извне, если это необходимо. Человек извне скорее окажется беспристрастным.