Психологические факторы профессиональной адаптации

   Это примерный  перечень действий. Менеджеру по персоналу необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению, а линейным менеджерам адаптировать под специфику своих отделов.

   Рассматривая  адаптацию по количественным показателям, можно говорить об индивидуальной и групповой адаптации. Подробнее эту тему рассматривает социальная психология в разделе межгрупповое взаимодействие. Такая адоптация часто называется социальной.

   В качестве разновидности социальной адаптации выделяется также социокультурная (или межкультурная) адаптация. Под межкультурной адаптацией, в широком смысле, понимается процесс, благодаря которому человек достигает соответствия (совместимости) с новой культурной средой, а также результат этого процесса.

   В качестве синонима социокультурной (или  межкультурной) адаптации в науке употребляется также такое понятие, как «аккультурация». Классическое определение аккультурации было дано культурными антропологами Р. Редфилдом, Р. Линтоном и М. Херсковицем в 1936 году. По их мнению, аккультурация проявляется тогда, когда группы представителей разных культур вступают в непосредственный и продолжительный контакт, последствиями которого являются изменения в моделях оригинальных культур одной или обеих групп. Вхождение индивидов в иную культуру, как правило, сопровождается  глубоким психическим потрясением, так называемым «культурным шоком». Культурный шок – это шок от встречи с новой и незнакомой культурой. Он почти всегда ощущается как неприятный отчасти потому, что он неожидан, а отчасти потому, что он может привести к негативной оценке собственной культуры.

   Несмотря  на различия адаптации отдельных  демографических групп работников, следует подчеркнуть, что все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность.

   2. Успешность процесса адаптации определяется целым рядом факторов, которые можно сгруппировать следующим образом.

1. Профессиональные факторы, определяющиеся должностными обязанностями, сложностью существующей техники и технологии, масштабностью руководства, престижностью профессии, содержанием труда, возможностями повышения квалификации и должностного продвижения, стажем работы и т. д.
2. Организационно-управленческие факторы, обусловленные организационной структурой предприятия, организацией труда, использованием специалистов по специальности, качеством организации стажировки для молодых специалистов и работы по профориентации, объективностью оценки персонала, информированностью и т. д.
3. Социально-гигиенические факторы, к которым относятся условия труда, техника безопасности и охрана труда работников и т. д.
4. Экономические факторы, связанные с системой оплаты труда, уровнем заработной платы, системой материального стимулирования и т. д.
5. Социально-психологические факторы, обусловленные уровнем развития корпоративной культуры, социально-психологическим климатом, стилем руководства, системой морального поощрения и т. д.
6. Личностные факторы, связанные с социально-демографическими особенностями адаптантов (пол, возраст, национальность), а также с субъективными характеристиками личности: мотивами, интересами, ценностной ориентацией, деловыми и личными качествами.

   Как же измерить глубину процесса адаптации работника, чтобы судить о степени его интеграции в микросреду предприятия?

   На  практике различные стороны производственной ситуации (факторы адаптации) традиционно  рассматривают уровень удовлетворенности  работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, используя шкалу удовлетворенности факторами производственной ситуации. В качестве примера можно предложить следующий вариант опросного листа:

     В опросный лист включаются те факторы  производственной ситуации, влияние  которых интересует кадровую службу.

Суммарный показатель удовлетворенности –  индекс удовлетворенности (Iуд) – можно  рассчитать по формуле:

 
где n1, n2, n3, n4 – соответственно количество респондентов по каждому из вариантов  ответов по шкале удовлетворенности.

     Значение  индекса удовлетворенности может  колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен). При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.

   Управление  процессом адаптации работника  тесно связано с решением целого ряда организационных вопросов:

1. Выделение в службе управления персоналом соотвествующего подразделения, которое должно заниматься всеми функциями процесса адаптации: его организацией, контролем за уровнем адаптированности работников, информированием о полученных результатах руководителей подразделений, в которых работают адаптанты, разработкой мероприятий по повышению удовлетворенности работников трудом в целом и отдельными сторонами производственной ситуации и т. д. Если предприятие небольшое, то эта работа должна быть поручена кадровику.
2. Работники, которые будут заниматься проблемой адаптации, должны быть профессионально подготовлены на специальных курсах, семинарах.
3. Развитие наставничества, т. е. прикрепление к молодому специалисту опытного сотрудника, положительно себя зарекомендовавшего. Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников вузов, наставничеству. В западных фирмах наставничество поддерживается материальными и моральными стимулами, рассматривается как определенный шаг в служебной карьере. Необходима также специальная подготовка наставников.

   Процесс адаптации нового работника начинается уже с первого собеседования при устройстве на работу. Типичными ошибками при найме работника являются следующие.

1. Завышение  работодателем каких-то условий  работы. Часто это происходит  неосознанно, из-за желания показать  предприятие с наилучших сторон (приукрашивание ситуации).

Для С. при устройстве на работу в ОАО  “Прогресс” решающим фактором стало освоение новой техники  по специальности, о  которой на прежнем  месте работы можно  было только мечтать. Однако, проработав два месяца, он понял, что если данные ему обещания и не были совсем уж надуманными, то ждать их придется очень долго. Случайно встретив бывшего однокурсника, он узнал, что на фирме, где работает приятель, идет набор специалистов его профиля для обучения и работы на технике нового поколения. Через несколько дней С. подал заявление об увольнении по собственному желанию.

2. Наем  работника более высокой квалификации, чем требуется. Конечно, сегодня  рынок труда очень богат специалистами,  есть возможность выбора, так  почему же не выбрать высококвалифицированного работника?

И. была очень хорошим  программистом, но фирма, где она работала, распалась. Приняв предложение  работать на новом  месте, она не задумывалась о том, насколько  ей будет интересна  новая работа, –  главным для нее  было устроиться на работу. Через полгода ее стало раздражать то, что она делает: простенькие программки, сплошная рутина. И. поняла, что надо искать другую работу.

3. Прием  на работу специалистов, готовых  быстро продвигаться, зная при  этом, что такие возможности у предприятия ограничены.

На  заводе “Станкоинструмент” Р. проработал после  окончания института  около пяти лет  в должности экономиста планового отдела. Анализируя возможности  должностного продвижения, он понял, что здесь  перспектив у него нет: нынешний начальник отдела молодой – 35 лет, заместителя утвердили в должности год назад. 
Прочитав в газете объявление, что родственному предприятию требуются экономисты, он подъехал на собеседование, в ходе которого поинтересовался возможностями продвижения. Кадровик бодрым голосом сказал, что предприятию нужны молодые, энергичные специалисты и такие перспективы имеются. На деле же оказалось, что начальник отдела действительно идет на повышение, но на его место претендуют три специалиста отдела, состоящие в кадровом резерве на выдвижение.

4. Неумение  соотнести деловые качества нового  работника с объективными требованиями  призводственной ситуации.

В., руководитель дилерской  фирмы, поставил перед  начальником отдела кадров задачу: при  приеме на работу новых  сотрудников обращать в первую очередь внимание на такие качества, как умение работать в команде. А. добросовестно задавала всем претендентам на работу следующие вопросы: “Были ли у вас на прежнем месте конфликты с руководителем, коллегами? Готовы ли вы поделиться своими идеями с коллегами?”. Из принятых ею четырех новых сотрудников только один вписался в команду и стал продуктивно работать на общий результат.

В данном примере выполнение поставленной руководителем  задачи требует совершенно иного  подхода к отбору работников, связанного с выявлением необходимых качеств у претендентов. В этом случае к процессу отбора должны привлекаться психологи, владеющие набором тестов, методиками, ролевыми играми, позволяющими выявить и оценить заданные качества у претендентов.

     Если  при приеме на работу удалось избежать рассмотренных ошибок, то следует задуматься над тем, как уже с первых шагов ввода в должность помочь новичку успешно адаптироваться.

     Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации, которое включает функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

  Планирование  трудовой адаптации  - целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда. План позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность. Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители. Кроме того, в плане должны быть прописаны цели, задачи сотрудника на период адаптации и критерии оценки прохождения адаптации к новой должности (Приложение1).

  В процессе адаптации  необходим промежуточный  контроль, оценка работы и мотивация сотрудника на преодоление трудностей вхождения в новую  должность. Хорошим инструментом для осуществления перечисленных функций является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. 

       Заслуживает внимания опыт предприятий,  разработавших “Памятку новому сотруднику”. В ней дана краткая информация об истории предприятия, его “героях”, т. е. работниках, много сделавших для предприятия, добившихся выдающихся результатов; в упрощенном виде представлена организационная структура; указано, к кому обращаться по личным и другим вопросам, часы приема; дана информация о творческих группах и т. д.

     Для нового работника очень важно, как  пройдет его первый рабочий день. Руководителю подразделения следует  представить нового работника коллегам, уделить ему внимание в конце  рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку руководителя. Постепенно следует вводить нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме.

     Многие  современные фирмы придают большое значение формированию корпоративной культуры. Литературные источники утверждают, что “дух корпорации” увеличивает прибыль и качество продукции на 15–20 %.

   Корпоративная культура имеет две составляющие:

• идейную – это нормы, ценности, основные предписания;
• поведенческую – обряды, ритуалы, традиции, символы, образцы поведения, корпоративный имидж, отношения с руководством, коллегами, клиентами и т. д.

Корпоративная культура указывает, как необходимо вести себя работникам независимо от их должности и статуса в соответствии с имиджем фирмы. Ее основная функция – создание образа коллективного “мы”, идентификация работника с организацией, формирование приверженности фирме. Безусловно, продуманная корпоративная культура помогает процессу адаптации работника. Работник постоянно видит стандарты поведения, которым и он должен следовать.