Психология принятия управленческих решений

 

 

 5.Излишняя  самоуверенность. Есть немало  руководителей, которые считают,  что только их мнение правильное, а у остальных людей — неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя  самонадеянность — серьезный барьер на пути принятия решения.

 

 

 Как видно, управленческие задачи затрагивают  не только мыслительный процесс, но и  личность руководителя. Поэтому необходимой  предпосылкой для выбора нужного  метода является осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.

 

 

2. Влияние подсознания  на принятие решения

Решения принимаются не только на сознательной основе, но и в значительной степени на подсознательном уровне. Человек далеко не всегда знает, почему он поступил так, а не иначе, хотя каждый свой поступок вполне внятно может  объяснить. Б. Стругацкий как-то заметил, что в каждом человеке есть волосатая  обезьяна, которая хочет получать удовольствие и не хочет страдать. Она-то и заставляет человека действовать  так, чтобы наслаждаться и избегать огорчений и боли. Но хотят ли люди признать это влияние? Очевидно, нет. 

Люди слишком часто  не рассуждают рационально, а рационализируют, то есть оправдывают свои заблуждения. они не анализируют обстоятельства, а поддаются стереотипам, помогающим другим обводить человека вокруг пальца. 

Почему  это происходит? Для того чтобы  нормально жить, человек должен считать себя достаточно хорошим, поэтому люди оправдывают любые, в том числе и самые гадкие свои поступки. Даже в случае убийства убийца винит не себя, а жертву, которая его спровоцировала. Личность защищает себя от осознания истинных мотивов своих действий. Механизмы психологической защиты описаны 3. Фрейдом. Психологических защит множество, каждый человек вырабатывает свои, но классическими считаются следующие:

   1. Рационализация. Человек склонен объяснять все свои поступки с точки зрения их несомненной правильности: накричал на подчиненного — «А он иначе не понимает!» Агрессивные действия, в том числе и повышенный тон в разговоре, напрямую зависят не от проступков подчиненного, а от психологического состояния начальника, которое, в какой-то мере, конечно, определяется этими проступками. Когда возбуждение начальника достигает предела, за которым трудно сдержаться, то крик как физиологическая разрядка способствует стабилизации его жизнедеятельности. Наступает облегчение. Подсознание начальника знает, что этот вид реагирования ведет к расслаблению, приносящему удовольствие, поэтому человек кричит, чтобы получить удовольствие за счет другого человека.

 

   2. Репрессия. Человек запрещает проявляться своим эмоциям, как отрицательным, так и положительным. Он чувствует, например, злость на нерадивого подчиненного, но не позволяет ей вырваться в виде крика. Страх, тщательно скрываемый за маской равнодушия, вызывает учащенное сердцебиение или диарею. Эмоция никуда не уходит, она беспокоит человека, вызывая зачастую физические страдания: боли в сердце, в желудке и т. п., что может даже привести к соответствующим заболеваниям. В процессе принятия решения физическое состояние руководителя настолько ухудшается, что заставляет его подсознательно перекладывать решение на другого, доверенного человека, который в организации выполняет роль «серого кардинала», теневого советника.

 

     3. Регрессия. Эта защита возникает в ситуации ослабления волевого контроля над поведением. Человек выбирает способы реагирования, которые более просты и более свойственны детям: плачет, кричит, бросается в драку, жалуется другим на свои проблемы. Этот способ наиболее часто проявляется, когда руководитель ведет слишком жесткую политику в отношении подчиненных, и когда сотрудники либо не имеют четкого видения перспектив своего развития, либо это видение их не радует (например, перспектива быть уволенным). В этом случае актуализируется детская составляющая личности человека, что, естественно, ухудшает результаты его деятельности. В процессе принятия решения руководитель предпочитает более простые способы действий, которые не всегда оказываются наиболее продуктивными.

 

     4. Отрицание. Возникает, когда человек, вместо того, чтобы решать проблему, объявляет ее несуществующей. Подсознательная тревога за собственную творческую потенцию или компетентность заставляет руководителя побуждать своих сотрудников более интенсивно работать над сбытом вместо того, чтобы усовершенствовать продукцию или разрабатывать новый план маркетинга.

 

 

 

    5. Изоляция. Появляется в ситуации сильнейшего стресса, когда человек изолирует травмированную часть своей души от остального сознания. Подобной тактики — «прятать голову в песок» иногда придерживается руководитель предприятия, попавшего в кризисную ситуацию.

 

    6. Реактивные образования возникают, когда человек, понимающий, что ему что-то недоступно, начинает действовать в прямо противоположном направлении. В этом случае руководитель может принимать неадекватные решения, например, уволить за «аморальное поведение» молоденькую секретаршу, которая влюбилась в его заместителя (а не в него самого), или «из принципа» отказаться от выгодной сделки.

 

    7. Проекция, или, как еще называют эту защиту, «феномен проекции», состоит в переносе своих потребностей, чувств, интересов, представлений и даже черт характера на других людей. Порядочному человеку трудно представить, что старушка — «божий одуванчик» может оказаться мошенницей. Правильно и противоположное — если человек обманывает других, то он не может поверить в искренность их намерений.

 

     8. Сублимация. Очень часто проявляется в случае, когда недостижимая цель подменяется другой, в которой реально получить удовлетворение от выполненного действия. Например, человек, у которого в семье имеются проблемы, может получать удовольствие от принятия все большего количества поручений на работе, углубляясь в которые он отвлекается от основной проблемы. Некоторые руководители, зная эту особенность, отдают предпочтение работникам (особенно, работницам), у которых семьи нет и не предвидится в ближайшем будущем. Но такая тактика не всегда приводит к ожидаемым результатам, так как неудовлетворенность семейным положением может выливаться не только в повышении работоспособности, но и в усилении конфликтности данного работника. Другое дело — когда искажающее влияние, причем, совершенно сознательно, оказывают конкретные люди.

 

 

3. Влияние людей  друг на друга  в процессе принятия  решений 

Существуют  три основных механизма влияния  людей друг на друга: сообщение, убеждение  и внушение. 

Влияющим  в сообщении оказывается сама информация, воспринимая которую человек корректирует свое поведение, формирует мнение, на основе данной информации принимает соответствующее решение. 

При убеждении человек организует подачу информации таким образом, чтобы повлиять на изменение ценностей, установок других людей. В этом случае или приводят систему доказательств, подтверждающих данное положение, или обращаются к мнению авторитетных людей. 

Самыми  опасными для принятия решения являются внушающие воздействия. Они могут быть различными. Но существует и особая форма внушающих воздействий, которая непосредственно касается принятия решений. Это — психологическая манипуляция.

Под манипуляцией понимают скрытое от адресата побуждение его  к изменению отношения к чему-либо, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения манипулятором  собственных целей. Человек действует  как марионетка, убежденная, что  сама ведет кукловода, а не наоборот. Обязательным условием манипуляции  является сохранение адресатом иллюзии  самостоятельности принятия решении, а не «наведение» их извне. При  этом адресат признает себя ответственным  за свои поступки.

 Э. Шостром выделяет восемь основных схем манипуляций. Он утверждает, что в каждом из нас сидит манипулятор, один из которых преобладает.

  1. Диктатор. Он безусловно преувеличивает свою силу, доминирует, приказывает, цитирует авторитеты — короче, делает все, чтобы управлять своими жертвами. Разновидности Диктатора: Настоятельница, Начальник, Босс и т.д.

2. Тряпка. Обычно жертва Диктатора и его прямая противоположность. Тряпка развивает большое мастерство во взаимодействии с Диктатором. Она преувеличивает свою чувствительность. При этом характерные приемы: забывать, не слышать, пассивно молчать. Разновидности Тряпки — Мнительный, Глупый, Хамелеон, Конформист, Смущающийся, Отступающий.

 

 

 3. Калькулятор. Преувеличивает необходимость все и всех контролировать. Он обманывает, увиливает, лжет, старается, с одной стороны, перехитрить, с другой — перепроверить других. Разновидности: Делец, Аферист, Игрок в покер, Делатель рекламы, Шантажист.

4. Прилипала. Полярная противоположность калькулятору. Изо всех сил преувеличивает свою зависимость. Это личность, которая жаждет быть предметом забот. Позволяет и исподволь заставляет других делать за него его работу. Разновидности: Паразит, Нытик, Вечный Ребенок, Ипохондрик, Иждивенец, Беспомощный, Человек с девизом «Ах, жизнь не удалась, и поэтому...».

5. Хулиган. Преувеличивает свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность. Управляет с помощью угроз разного рода. Разновидности: Оскорбитель, Ненавистник, Гангстер, Угрожающий. Женская вариация Хулигана — Сварливая Баба («Пила»).

6. Славный парень. Преувеличивает свою заботливость, любовь, внимательность. Он убивает добротой. В некотором смысле столкновение с ним куда труднее, чем с Хулиганом. Вы не сможете бороться со Славным Парнем. Удивительно, но в любом конфликте «Хулигана со Славным Парнем» хулиган проигрывает. Разновидности: Угодливый, Добродетельный, Моралист, Человек организации.

7. Судья. Преувеличивает свою критичность. Он никому не верит, полон обвинений, негодования, с трудом прощает. Разновидности: Всезнающий, Обвинитель, Обличитель, Собиратель улик, Позорящий, Оценщик, Мститель, Заставляющий признать вину.

8. Защитник. Противоположность Судье. Он чрезмерно подчеркивает свою поддержку и снисходительность к ошибке. Он портит других, сочувствуя сверх всякой меры, и отказывается позволить тем, кого защищает, встать на собственные ноги, и вырасти самостоятельным. Вместо того чтобы, заняться собственными делами, он заботится о нуждах других. Разновидности: Наседка с цыплятами, Утешитель, Покровитель, Мученик, Помощник, Самоотверженный.

Приведем некоторые примеры  манипуляции, влияющие на процесс принятия решений. Многие виды манипуляций сродни игре. Психологи описывают такие  типичные игры в трудовых коллективах:

  Игроки в кошки—мышки. В фильме «Осенний марафон» бездарная переводчица просит талантливого и совестливого коллегу помочь ей с переводом. И тот безотказно правит чужие беспомощные каракули — вернее, переписывает все заново. Времени у него и на свою жизнь не хватает, но он уже влез с головой в чужое дело и не замечает, как унылые глазки горе-переводчицы, следящей за ним, превращаются в два огромных, сверкающих торжеством кошачьих глаза. Мышка проглочена — работа сделана. Чужими руками.

  Мудрец. Он, как и полагается мудрецу, наставляет. На все случаи жизни у него одна всеобъемлющая формула: «А я что говорил! Слушать надо!» Эта манипуляция обеспечивает «мудрецу» умственное превосходство без всяких усилий с его стороны (и, конечно, без малейших оснований).

  Чужое крыло. Кому не приходилось терпеть коллегу — вечного ребенка? Будучи несостоятелен профессионально, он с изумительным искусством вжился в амплуа робкого, нерешительного, не всегда понимающего, чего от него хотят, ждущего дружеской подсказки (опеки). Взывая к извечной тяге людей великодушных — брать под крыло слабых, неприспособленных, — он устраивается под чужим крылом, как кукушонок в гнезде малиновки: комфортабельно и основательно. Нет сомнений — этот «подкидыш» переживет и пересидит (подсидит) всех своих талантливых и перспективных коллег.

Как, Вы не слыхали? (Не видали?) Сотрудница, привычно опаздывающая на полчаса, вбегает в офис с потрясенным видом: «Ну, как вам вчерашнее?» Люди поднимают головы, разгневанный начальник забывает все, что собирался выложить «этой нахалке». Далее излагается вчерашняя телесенсация с переперченными и пересоленными подробностями. Все с жаром включаются в обсуждение, а опоздавшая тихо проскальзывает за свой стол. Когда страсти стихают, нарушительница спокойствия настолько уже поглощена работой, что делать ей замечание было бы величайшей бестактностью... Прием грубоват, но действует безотказно.

 По каким признакам человек может определить, что им манипулируют?

  Так как манипуляция чаще всего носит тайный характер, далеко не всегда можно точно определить факт ее существования в каком-либо конкретном событии. Здесь выделяются несколько известных приемов:

 Прием, который опирается на накопленный опыт общения с конкретным человеком. Зная особенности реагирования конкретного человека и его слабости, можно пользоваться этими слабостями. Например, руководитель никогда не принимает решения сразу, он должен продумать его, в противном случае, в ситуации отсутствие времени для обдумывания ходов (цейтнота), ему легче будет отказать, чем согласиться. Человек, которому нужен этот отрицательный ответ, может спланировать нехватку времени, либо оказать давление, опираясь на чье-то постороннее мнение («Это не от меня зависит...») и получить ожидаемую реакцию.

 Неверное соотношение выигрыш—плата. Проявляется такой прием в том, что получаемый результат не соответствует вложенным усилиям. Например, вы внезапно получаете приз, но не принимали участия ни в каких розыгрышах, лотереях. Или, излюбленный прием так называемых «лохотронщиков», на улице вам «дарят» пробник духов, пластиковую карту скидок и т. д. Однако такое неверное соотношение иногда может присутствовать и из-за допущенных ошибок в планировании сил.