Психология внутригрупповых конфликтов

     Руководитель  является наиболее влиятельным и  авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается  с их мнением — может возникнуть конфликт.

     Бывают  ситуации, когда одна из сторон не приемлет норм и принципов другой стороны, но об этом не говорит открыто и  не добивается изменения сложившегося положения. Это особенно часто проявляется  в отношениях между руководителем  и подчиненным. Последний возмущается (негласно) поведением своего руководителя, но не хочет портить с ним отношения. Например, фирма занимается изготовлением и реализацией вино – водочной продукции. Часть продукции реализуется, но средства от нее поступают не на счет фирмы, а расходуются в личных интересах руководителя. Это становится известно сотрудникам и вызывает их резкое недовольство. Они осуждают действия своего руководителя, но открыто его не критикуют, так как существует определенная зависимость подчиненного от руководителя. Отсутствие возможности открыто высказывать критические замечания, зажим критики — отрицательные факторы, способные привести к конфликту в организации.

     Руководитель, обличенный своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определенного  напряжения, улучшения организации  труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой ситуации не все работники  способны сразу понять ситуацию и  быстро перестроиться. Часть все  же будет работать по старинке и мешать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться может породить напряженность. Поскольку новый начальник недостаточно знал рабочих и не доверял им, он решил, что необходима жесткая дисциплина. Рабочих оскорбило такое отношение и они стали работать хуже, не в полную силу. Но строгий надзор не помог решить проблему. И в итоге образовался порочный круг, когда безразличие рабочих к своим обязанностям стало причиной более строгой дисциплины, вызвало еще большее безразличие и сопротивление. Рабочие были враждебно настроены, потому что чувствовали, что руководитель вел себя так, словно был «лучше» своих подчиненных. Знающий и опытный руководитель возьмет в свои руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не допустит перерастания противоречия в конфликт.

     Представителям  различных возрастных групп свойственны  особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро  стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта  работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает  традиций коллектива, его моральных  норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации  работники оказываются участниками  конфликта из-за неумения соблюдать  требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам  дела и коллектива. Но появляются потом  и новые проблемы. Например, перед  молодыми членами коллектива, вступившими  в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность  удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать  источником конфликта.

     В зрелом возрасте работника волнуют  уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

     В качестве наиболее важного фактора, определяющего частоту конфликтов в группах, выделяют общий уровень  напряжения, в котором существует человек или группа. Приведет ли конкретное событие к конфликту — в решающей степени зависит от уровня напряжения или социальной атмосферы в группе. Особое значение при этом приобретают следующие факторы:

     1. Степень удовлетворенности —  неудовлетворенности потребностей  человека, особенно базисных, например  потребности в безопасности. Конфликты  будут более серьезными, если  вовлекаются центральные потребности.  Неудовлетворенные потребности  имеют тенденцию становиться  доминирующими, что объективно  увеличивает вероятность конфликтов.

     2. «Количество пространства свободного  движения» человека. Достаточное  пространство свободного движения  является условием удовлетворения  индивидуальных потребностей и  адаптации к группе. Напротив, ограниченность  «свободного движения» ведет  к росту напряжения.

     3. Внешний барьер: наличие или отсутствие  возможностей выйти из неприятной  ситуации. Напряжение или конфликт  часто ведут к тенденции покинуть  эту ситуацию. Если это возможно, сильное напряжение не будет  развиваться. Напротив, отсутствие  такой возможности как результат  внешнего барьера или внутренних  препятствий провоцирует развитие  сильного напряжения и конфликта.

     4. Степень совпадения или расхождения  целей членов группы. Левин отмечает, что в групповом взаимодействии  конфликты зависят от степени,  в которой цели участников  противоречат друг другу, и  от их готовности учитывать  точку зрения другого Гришина  В.Н. Психология конфликта.

     Т. Полозова, автор ряда работ по проблемам  внутригрупповых отношений и  конфликтов, считает, что конфликтообразующие факторы делятся на две категории:

     1) несовместимость индивидуально-прагматических  намерений, характеризующая поверхностный  слой эмоциональных непосредственных  отношений в группе

     2) противоречивость сложной системы  предметно-деятельностных взаимосвязей, характеризующая глубинные слои активности в группе».

     Автором было выделено два вида внутригрупповых  конфликтов:

     - предметно-деловые,

     - личностно-прагматические.

     Чем выше уровень развития группы, чем  реже личностно-прагматические интересы являются причиной конфликтов внутри группы. И напротив, наиболее частыми причинами конфликтов становятся предметно-деловые разногласия Гришина В.Н. Психология конфликта.

     Вывод: Таким образом, можно выделить положительные функции внутригрупповых конфликтов:⁶

     - благодаря конфликту оказывается  возможным первичное установление  единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта  будет способствовать укреплению  группы, равно как и не во  всех группах конфликт может  реализовывать подобные функции.  Наличие этих позитивных потенций  конфликта определяется его типом,  равно как и особенностями  группы.

     - конфликт внутри группы может  являться механизмом трансформации  норм применительно к новым  условиям. Гибкие структуры выигрывают  от конфликтов, которые, модифицируя  старые нормы и помогая созданию  новых, обеспечивают преемственность  в новой ситуации.

     - внутренний конфликт также служит  средством выявления у членов  группы противоречивых интересов  и тем самым способствует возможности  нового согласования, обеспечивая  восстановление необходимого равновесия.

     - конфликты часто обусловливают  создание ассоциаций и коалиций  внутри групп, благодаря чему  обеспечивается взаимодействие  между членами всего объединения,  уменьшается изоляция, создается  почва для реализации индивидуальной  активности членов группы.

     В тоже время конфликты могут иметь  и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не способствовать решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.

Способы управления внутригрупповыми конфликтами

     Управление  конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение  социально значимых задач.

     Управление  конфликтом включает в себя: прогнозирование  конфликта; предупреждение одних и  вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

     Среди стратегий предотвращения конфликта  можно выделить:

1. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
2. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего.

     Основные  стадии разрешения конфликта:

     1. Признание наличия конфликта  (вслух, открыто).

     2. Договориться о процедуре разрешения  конфликта.

     3. Описание конфликта.

     4. Исследование возможных вариантов  решения (нельзя использовать  меньше 2-х вариантов).

     5. Выбор приемлемого решения.

     6. Воплощение решения в жизнь  (как можно быстрее).

     7. Оценка принятого решения.

     8. Закрепление принятого решения  в виде положительных поощрений.

     Приемы  конструктивного разрешения конфликта:

     - конкретность (в споре обсуждать  конкретное поведение по принципу  «здесь и сейчас»);

     - вовлеченность;

     - коммуникация;

     - «честная игра».

Заключение:

     Внутригрупповые конфликты могут иметь, как и  положительный, так и отрицательный характер. Отрицательные последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не способствовать решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.

     Положительные функции внутригрупповых конфликтов:

     - благодаря конфликту оказывается  возможным первичное установление  единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено.

     - конфликт внутри группы может  являться механизмом трансформации  норм применительно к новым  условиям.

     - внутренний конфликт также служит  средством выявления у членов  группы противоречивых интересов  и тем самым способствует возможности  нового согласования, обеспечивая  восстановление необходимого равновесия.

     - конфликты часто обусловливают  создание ассоциаций и коалиций  внутри групп, благодаря чему  обеспечивается взаимодействие  между членами всего объединения,  уменьшается изоляция, создается  почва для реализации индивидуальной  активности членов группы.

     Конфликт  интересов потенциально существует там, где один субъект зависит  от другого (это бывает, прежде всего, в условиях разделения труда) или имеет место нехватка ресурсов (тогда возникает стремление захватить их, ограничив других). В сложных ситуациях он ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне – к расколу организации на группировки.