Социально-психологические проблемы формирования и развития организации

    Глава 1 Общая характеристика организации 

      1.1 Элементы внутренней среды организации 

      Понятие «организация» произошло от французского organisation; organiser – устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим, словом можно определять:

      1. строение чего-либо. Обычно в этом значении оно употребляется в естественных науках;

      2. совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;

      3. саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других.

      Ни  одна организация не может существовать без цели, структуры, технологии, финансов, управления, персонала. 

      Рассмотрим  подробнее каждый из элементов, с  точки зрения «человеческого измерения» организации.

      Ни  одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать далее, если не будет определена ее цель – то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.                                      

      Все большее количество организаций  начинают свои презентации   и  рекламные кампании с представления   собственной миссии – утверждения, раскрывающего смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Таким образом, миссия – это представление о стратегических целях, и в этом смысле – о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

      Для описания цели организации важен  такой аспект, как видение, т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров.

      Структура является ещё одним элементом, без которого не может существовать ни одна организация. В литературе и управленческой практике выделены основных три типа организационной структуры: линейная, функциональная, адаптивная.

      1. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.

      Преимущества  линейных организационных структур:

      - четкая система взаимных связей;

      - быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

      - согласованность действий исполнителей;

      - оперативность в принятии решений;

      - ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

      Эффективность управленческой деятельности зависит  от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

      Типы  связей:

      - прямые единичные между подчиненными;

      - перекрестные между подчиненными;

      - прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

      2. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями (рис.1). 

      

      

        

      

        
 

      Рис. 1 Функциональная организационная структура.

        

      Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции, как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

      Преимущества  функциональных организационных структур:

      - более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

      - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

      - высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

      3. Адаптивная организационная структура – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды. Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

      Выделяют  следующие типы адаптивных организационных  структур:

      - Проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить весь проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

      - Матричная – особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.     

      По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры  характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение, (рис 2).  

      

      

      

      

      

      

      

      Рис. 2 Матричная организационная структура

        

      Такой элемент организации, как технология, нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, корреспондирующие с целями деятельности организации.

      Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет  на характер организации.

      Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов: распределительную; стимулирующую; контрольную.

      С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий  капитал», под ним понимают имеющийся у каждого работника запас знаний, навыков и трудовой мотивации.

      Весьма  продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была предпринята крупнейшей скандинавской компанией Skandia. При ее осуществлении директор по интеллектуальному капиталу AFS (крупнейшего отделения компании) Л. Эдвинссон исходил из трех следующих принципов:

      - интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в балансе компании;

      - интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты;

      - менеджеры должны различать два вида интеллектуального капитала – человеческий и структурный. Человеческий капитал ценен тем, что является источником новых идей. Но прирост человеческого капитала бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспечивается структурным интеллектуальным активом, например, информационными системами, знанием каналов рынка, отношением с потребителями и, конечно, руководством, отвечающим за реализацию нововведений на уровне группы.

        Рассматривая систему управления как элемент организации, мы в первую очередь должны обратить внимание, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются.

      Понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

      Остановимся подробнее на основных типах управления, которые чаще всего реализуются в различных организациях.

      Под типом управления мы будем понимать, характеристику того, как принимаются решения и каким способом эти решения реализуются.

      Какие же типы управления могут быть выделены?

      1. Этот тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива.

      Если  руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать установленные нормы, то он может быть «свергнут».

      2. Следующий тип управления основан  на рыночной управленческой форме. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель.

      3. Этот тип управления детерминируется  бюрократической управленческой формой. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.

      4. Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата, с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности иллюстрирует Таблица 1.

Таблица 1

Связь организационных  культур, управленческих форм и типов совместной деятельности