Социально-психологические проблемы формирования и развития организации

      Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

      Именно  организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу.  

     1. 2 Жизненный цикл организации. Стадии и циклы развития 

     Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые  не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Примером одной из таких практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадий развития организации.

     Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис.1). 

Рис. 1 Жизненные циклы организации: 

    В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть – стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации – циклами развития.

    Стадии  развития. Первая стадия развития организации и ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую стадию – интенсивный рост.

    На  этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации.

    На  этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

    После стадии стабилизации организация закономерно  может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

    Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

    Анализ  историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития:

    1. Стадия формирования – в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

    2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

    3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии – закрепление на достигнутом потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией.

    4. Стадия кризиса организации – самый трудный этап ее существования, поскольку это сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния, и нахождение альтернатив.

    На  каждой  стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

    Однако  если мы сравним особенности внутрифирменных  установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

    Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

    1. Установка, характерная для цикла  развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

    2. Установка, характерная для цикла  развития организации под названием  «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

    3. Установка, проявляющаяся в период  цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит, о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

    4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения – что понимать под качеством конкретного товара.

    Взгляд  на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 Управление персоналом на стадии формирования организации 

     Для стадии формирования организации наиболее важными являются такие виды деятельности по управлению персоналом, как проектирование организационной структуры, определение потребности и расчёт численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе, формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации, анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала, адаптация новичков. Рассмотрим перечисленные виды деятельности подробнее. 

2.1. Формирование  кадровой стратегии 

     Понятием  «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность моделей, представлений  и принципов, которые применяются  в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии  является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требования действующего законодательства и состоянием рынка труда.

     По  отношению к внешней среде организации могут реализовывать открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случаи речь идёт о том что организация комплектует свой состав за счёт внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

     К основным этапам построения кадровой стратегии относятся: нормирование, состоящие в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; программирование, включающие в разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий; мониторинг персонала, заключающийся в реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценки эффективности этих мер.

     Сегодня можно говорить об институционализации  основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление  персоналом». К ним относятся  следующие: планирование трудовых ресурсов; набор персонала; отбор персонала; адаптация персонала; обучение персонала; планирование карьеры; оценка трудовой деятельности.

     Каждое  из указанных выше направлений можно  рассматривать в качестве особого  вида профессиональной деятельности в  рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Эмпирическим путём удалось определить долгосрочный, или стратегический, (3 – 5 лет), среднесрочный  (1 – 3 года) и краткосрочный – до 1 года. Как правило, долгосрочный уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России позволяют очень немногие организации. Основная масса организации пытается планировать работу в среднесрочной перспективе. В тоже время достаточно большое число организаций успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном диапазоне.

     Для того чтобы ответить на такие вопросы  как:

     - Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?

     - Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места? 

     - Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труд?

     Необходимо  рассмотреть анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов. 

2.2. Анализ  деятельности и формирование  критериев оценки кандидатов

     Можно выделить следующие стадии анализа  и конструирования рабочего места  (схема 1).

     Информация  о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1 – 6, может быть использована: 

     Для проектирования рабочего процесса и  выбора оптимального сочленения рабочих  элементов, обязанностей и задач  работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе шага 8 с целью выявления и устранения недостатков;