Социальный статус и образование. Управленческие способности

Рис. 1. Типичное распределение  фирм в отрасли по типу поведения.

Поэтому для эффективного управления в турбулентной среде  необходимо сбалансировать характер поведения  в соответствии с управленческими  способностями. На рис. 2 определена взаимосвязь  между агрессивностью поведения  фирмы и ее управленческими способностями. Линия сбалансированного поведения  и является ориентиром для руководства  компаний.

Рис. 2. Взаимосвязь  между агрессивностью поведения  фирмы и ее управленческими способностями.

Для эффективной  реализации соответствующих типов  поведения во внешней среде с  определенным уровнем турбулентности требуется определить параметры  менеджмента. Ансофф предлагает оценивать  организационную культуру менеджмента  и управленческие способности по 4-х бальной шкале. Но в другой книге он применяет более прогрессивную пятибалльную шкалу.  Для данного исследования автором были доработаны показатели оценки по 5-ти бальной шкале. Как видно из табл. 1 и 2, с помощью различных типов способностей и культуры (стабильная, реагирующая и т.д.) руководство фирмы может эффективно отреагировать на соответствующие типы окружения фирмы. Более того, чтобы управление действительно стало эффективным, характеристики способности и культуры должны происходить из одного и того же столбца. Если одна или несколько характеристик не соответствуют способностям, то средняя оценка будет ниже и организационная эффективность падает. Ансофф правильно замечает, что способности создают потенциал, который реализуется в течение некоторого времени. Но в течение этого времени внешняя среда также развивается. Поэтому в его модели необходимые способности руководства определяются будущим уровнем турбулентности среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2. Типы организационной  культуры (разработка автора по материалам Ансоффа).

Таб. 3.Типы способностей руководства (разработка автора по материалам Ансоффа).  

Метод анализа соответствия уровня развития менеджмента и стратегии  требованиям окружающей среды и  является основой модели определения  требуемого уровня управления. Результатом  анализа становятся выявленные несоответствия, устранение которых будет способствовать достижению долгосрочной эффективности  деятельности фирмы. Далее Ансофф справедливо утверждает, что «выбор новой конкурентной стратегии предприятия должен сопровождаться построением профиля административных способностей, необходимых для обеспечения успеха компании». Он предлагает оценивать различные виды управленческих работ (функции), выполняемые в фирме, по пятибалльной шкале. Отдельные навыки (характеристики) объединяются по таким же функциональным подразделам: Общее управление (эффективность, рост, новизна, зрелость, творчество, разнообразие,  большой риск, технологичность, управление проектами, многонациональность, ответственность перед обществом). Финансы (контроль, финансирование, кредитование, доходы, налоги, управление денежными средствами, инвестирование капитала, управление оборотом). Производственная деятельность (запасы, распределение, закупки,  промышленные связи, массовое производство,  позаказное производство, автоматизация, смена товаров, адаптация технологий). Маркетинг  (продажи,  реклама, маркетинговые исследования, анализ продаж, продвижение товара на рынок,  расширение рынка сбыта,  межнациональные рынки) Исследования и разработки (исследования,  творчество,  новизна,  адаптация,  постепенное развитие,  имитация,  подстройка под стиль,  промышленные). Способности менеджмента складываются из способностей менеджеров. Последние принято характеризовать как состав навыков и скорость их актуализации.  Разные менеджеры могут выполнять разные виды работ. Те из них, которые выполняются периодически на практике, принято называть «рутины». А кроме них менеджеры могут выполнять другие работы, которые пока остаются не востребованными. Полный набор тех и других работ называется словом «репертуар». Поскольку принято называть способностями возможные результаты деятельности менеджера, то есть на что он способен, что он сможет сделать, то репертуар включает как способности, так и компетенцию, под которой понимается знания и навыки, способные привести к результатам, но не всегда быстро. Нам необходимо выработать некоторый список способностей и навыков, чтобы их оценивать.  Для этого можно попробовать применить организационные навыки и компетенцию, предложенную Ансоффом в работе (см. табл. 4).

Таблица 4. Контрольный лист для определения существующих и необходимых компетенций менеджеров. 

Он говорит, что  внутри каждого функционального  подразделения можно выделить две  категории управленческих компетенций: организационные навыки и «репертуарные» навыки управления:   1. Организационные способности. Сюда включаются управление проектами, массовое производство, крупные системы менеджмента, налаженные контакты, правила и порядок выполнения специализированных функций.                                                                                                            2. Компетенция руководства или «репертуар менеджмента». Характеризуются типами принимаемых решений и действий, к которым руководство подготовлено в ходе обучения, обусловленных имеющимся опытом и текущими обязанностями. Например, способность работать в условиях циклических колебаний спроса (такие существуют в производстве деталей оборудования) является навыком руководства, полученным из опыта. Третья часть исследования по детальному анализу организационных способностей менеджмента была проведена в 2002-2003 годы.  Статус СЛДК время от времени меняется.  В 2002-2003 годы СЛДК фактически занимается только выпуском продукции. Реализацией же занимается основной акционер комбината – ОАО «Госинкор». Границы внешнего окружения, таким образом, значительно сузились, поскольку сбытом занимается другая компания. Измерения были проведены заново. Состояние внешней среды изменилось и оценка получилась равная 3,0 балла, что на 0,7 меньше, чем было в 1999 году при первом исследовании. Хотя в отрасли пиломатериалов уровень внешней среды должен был повыситься. В ходе третьего этапа исследования в 2002-2003 годы были опрошены 5 представителей высшего руководства и 8 руководителей среднего звена. В их числе были генеральный директор, главный инженер, несколько заместителей генерального директора, начальники отделов и их заместители. В начале исследования были выдвинуты основные параметры организации, по которым можно судить о ее состоянии и потенциале:                                                                                                                                            1. Состояние и изменчивость внешней среды предприятия.                                                                             2. Стратегия предприятия и его редакция на изменения во внешней среде.                                               3. Состояние системы управления.                                                                                                                           4. Опыт руководителей.                                                                                                                                                5. Организационная культура.                                                                                                                                       6. Организационная структура.                                                                                                                                     7. Процесс управления.                                                                                                                                                   8. Технология управления.                                                                                                                            Опросчик И.Ансоффа был адаптирован автором к российским условиям. Им дополнительно разработано 23 вопроса по 5 последним показателям. Для рассматриваемого нами предприятия изменчивость внешней среды мы определили как приближающуюся к четвертному уровню турбулентности (см. рис. 3). Этот уровень отличается непостоянством и частично предсказуемыми изменениями, что на данный момент характерно для экономической ситуации в нашей стране и в Республике Коми 

Рис. 3. Разрывы в  стратегии и в менеджменте  в СЛДК в 1999 году.

Переменная стратегической агрессивности для ОАО "ЛПК "СЛДК" определена в ходе исследования как  реактивная. Ее можно охарактеризовать как стратегию, основанную на прошлой  деятельности и на экспертных знаниях. При рассмотрении третьего компонента, использованного для определения степени успеха ОАО "ЛПК "СЛДК", который обозначен как способности генерального менеджмента, основываясь на выводах анкеты, мы определили его как приближающийся к третьему уровню. Основополагающим фактором деятельности фирмы на этом уровне является ориентация на изменение на рынке. Используя концепцию разрыва для измерительного сравнивания, оценим сложившуюся на предприятии ситуацию и определим величину разрывов между необходимыми требованиями к стратегическому поведению и способностям управления и существующими (см. рис.4). Разрыв в стратегии составляет 1,4 балла, а разрыв в менеджменте 1,1 балла. (Когда проводился первый этап анализа состояние управления - 1999 год - разрыв в менеджменте составлял 1,5балла). Согласно методике Ансоффа, достаточно высокому уровню турбулентности внешней среды, определенному для данного предприятия, должны соответствовать уровни активности и открытости системы со следующими характеристиками: для стратегической агрессивности - исследующая стратегия, основанная на новых ясных альтернативах, предпринимательская агрессивности; для действий генерального менеджмента — стратегическая гибкость, движимая средой, поиск относительных перемен в глобальном масштабе. Одновременно была сделана  оценка стратегического потенциала предприятия. Потенциал этой организации, включающий уровни маркетинга, организационной культуры и климата составил 1,9 балла, не может даже поддерживать достигнутый уровень менеджмента, имеет очень большую величину разрыва (– 1,8), что могло бы привести СЛДК к банкротству. Поэтому тогда существовала крайняя необходимость его обновления. Необходимо было разработать новую стратегию, усилить менеджмент, создать маркетинговую службу и стимулировать повышение профессионализма у менеджеров и специалистов. Что касается разрывов между уровнем внешней среды и уровнями управленческих способностей предприятия, то по всем параметрам, кроме опыта менеджеров, наблюдается отставание от внешней среды (см. рис.4). Кстати, опыт менеджмента при изменении ситуации играет отрицательную роль, а знания играют положительную роль.

Рис.4 Профиль способностей менеджмента СЛДК в 2003 году.                                                  Наибольшее отставание наблюдается в технологии управления, которая малоадаптивна и сконцентрирована вокруг организации производства.  Большое отставание в организационной структуре, которая очень консервативная и жесткая. Меньше отставания в организационной культуре и в процессе управления. Но менеджмент с такими параметрами не мог бы самостоятельно эффективно действовать при самостоятельности предприятия, когда внешняя среда была бы равна 3,7 балла. Для развития предприятия и увеличения его прибыльности в будущем необходимо ликвидировать разрывы, то есть усовершенствовать его  менеджмент. Прежде всего, необходимо разработать стратегию для предприятия, чтобы успешно конкурировать на рынке пиломатериалов. Стратегия должна стать долгосрочной, учитывающей будущие изменения и опирающейся на сценарий развития событий.  Для этого необходимо участие высших менеджеров в выборе стратегии. На сегодняшний день управленческие способности все же требуют некоторого улучшения в части организационных ценностей, организационной структуры, технологии и процессов управления. Чтобы преодолеть разрыв в менеджменте, необходимо знать какие параметры отстают и на сколько. Данная методика позволила определить значение каждого из 23 параметров и оценить разрывы (табл. 5). Организационные ценности работников должны быть ориентированы на рост производства и качество продукции. Цели и задачи предприятия должны быть четко восприняты персоналом. Здесь конечно сказывается то, что предприятие самостоятельно не работает с клиентами. Структуру предприятия целесообразно преобразовать в  

дивизиональную. Необходимо также снизить степень формализации и регламентации, шире вовлекать  работников в процесс управления.

Таб.5 Определение значений каждого из 23 параметров и оценка разрывов.

Идея, лежащая в  основе, применяемой в работе модели И. Ансоффа, заключается в выравнивании уровней развития стратегической агрессивности и способностей менеджмента с уровнем турбулентной среды, характерной для рассматриваемого предприятия, для достижения стратегического успеха. Поэтому имеющие место разрывы и в способностях, и в стратегии должны быть сглажены путем проведения ряда изменений. Необходимость изменений объективно назрела, о чем, и свидетельствует неблагополучное состояние комбината. Изменение способностей управления предприятия необходимо начать с предварительного изучения типов необходимых изменений. На рис.4 зигзагообразной кривой показан текущий профиль управленческих способностей, вертикальная линия в правой части рисунка определяет целевую способность управления, то есть тот ориентир, на достижение которого и должны быть направлены на проводимые мероприятия - программы обучения, развития организации, изменение структуры или систем и т. д. Изменение текущих способностей и стратегической позиции самого комбината должно способствовать преодолению показанных на рисунке разрывов. На сегодняшний день стратегическая позиция и управленческие способности требуют некоторого улучшения в части организационных ценностей, организационной структуры и технологии управления. Стратегия должна стать долгосрочной, учитывающей увеличивающиеся изменения и опирающейся на сценарий развития событий. Организационные ценности должны быть ориентированы на рост производства и реализации. Структура должна быть преобразована в дивизиональный тип. Необходимо снизить степень формализации и регламентации, вовлекать работников в процесс управления. Особое внимание должно уделяться совершенствованию технологии управления. Руководству необходимо уделять больше внимания развитию конкурентных преимуществ  предприятия. Для преодоления разрывов между стратегией, управленческими способностями и предполагаемым уровнем турбулентной Среды в нынешней ситуации предприятию нужно создать необходимый управленческий потенциал на перспективу. Определяя характер необходимых изменений для преодоления разрывов, можно определить характеристику отставания по каждому параметру. Для этого целесообразно использовать таблицу 5, где показано отставание каждой характеристики. А. Организационные ценности необходимо укрепить (ср. оценка 2,7 балла). Ценности организации должны основываться на видении будущего, ориентация на долгосрочное планирование неадекватна в данной ситуации. Предстоит переориентировать организационную культуру ООО «ЛПК «СЛДК" с достижения роста на поиск возможностей для долгосрочной эффективности. Цели и задачи предприятия необходимо разрабатывать, исходя из концепций развития, снизить ориентированность на поиск рынков. Идеология организации должна быть пересмотрена с позиции ответных действий на действия конкурентов на позицию поиска возможностей опережения конкурентов. Систему стимулирования необходимо ориентировать на рост потенциала предприятия, а не на краткосрочную прибыльность. Б. Роль руководителей на комбинате в обеспечении экономического роста, тогда как внешняя Среда требует предпринимательских способностей. Навыки руководителей требуют развития и расширения, поскольку наблюдается некоторая недостаточность в них. Склонность к инновационность также требует некоторого стимулированного развития для укрепления новой идеологии бизнеса в сознании руководителей. Одной из слабых   руководства предприятия является консерватизм, в то время как стимулирование готовности к риску является одним из первоочередных требований для приобретения предпринимательских способностей. Необходимо развивать также и компетенцию менеджеров, хотя она и находится на достаточно высоком уровне. В. Организационная структура (отстает на 0,7 балла) отличается большой жесткостью. Во внешней среде 3-го уровня турбулентности наиболее приемлема дивизиональная структура. Переход на этот тип структуры обычно сопровождается крупными изменениями. Число уровней структуры необходимо уменьшить, провести некоторую децентрализацию и делегирование части полномочий на нижние уровни управления. Необходимо также снизить уровень регламентации и формализации, сделать деятельность работников менее ориентированной на подчинение многочисленным документам и правилам. Необходимо развивать уровень неформальных связей, поскольку это может повысить эффективность деятельности организации в данной ситуации. Способность структуры к самообновлению (оценка 2,2 балла) остается довольно низкой, что может препятствовать к перестройке на дивизиональную схему функционирования системы управления. Г. Процесс управления (идеология) требуется также несколько переориентировать с внутренней эффективности на использование возможности во внешней среде. Такая переориентация возможна при изменении некоторых управленческих характеристик. Необходимо переключить внимание руководства на разработку возможных сценариев развития ситуации и анализ возможностей. Способ принятия решений должен основываться на нахождении дополнительных возможностей в той или иной ситуации. Это позволит сделать процесс принятия решений ориентированным на возможности, предоставляемые внешней средой. Фактором, побуждающим к действиям, должен стать непрерывный поиск нового, так как ориентация на угрозы и возможности внешней среды не всегда позволяет объективно оценивать ситуацию и адекватно реагировать на изменения. Д. Технология управления (средняя оценка 1,9 балла) оценка как имеющий самый низкий уровень развития среди пяти групп управления управленческих способностей. Плохая адаптивность технологии управления неизбежно снижает эффективность всей системы управления, поэтому назрела острая необходимость в ее совершенствовании. Этого можно достичь, преодолевая разрывы управленческих способностей. Изменение главной управленческой функции необходимо проводить с позиций внедрения на СЛДК стратегического планирования как наиболее эффективного в данной ситуации способа достичь эффективной деятельности. Исследование окружения (разрыв равен) необходимо основывать не на прошлом опыте, а на видении будущего с позиций оценка стратегических возможностей рынка и самого предприятия. Планирование (оценка крайне низкая 1,4 балла) осуществляется, главным образом, производственных показателей как наиболее значимых на данном этапе развития предприятия. Для повышения эффективности и конкурентоспособности рекомендуется планировать новую стратегическую позицию. Вовлеченность работников в процесс управления должен быть, в таких условиях очень высокой. Это должно способствовать оперативности принятия решений при наиболее полной оценки внутренних возможностей. Контроль должен носить стратегический характер в режиме реального времени.