Современные теории мотивации труда

6 этап - устранение потребности  - человек или прекращает деятельность  до возникновения новой потребности,  или продолжает искать возможности  и осуществлять действия по  устранению потребности.

Заметим, что даже знание логики процесса мотивации персонала сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся  между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча  друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный  процесс каждого конкретного  человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных  людей, разная степень воздействия  на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних  мотивов от других. У одних людей  стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному  действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной  работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает  стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует  установку, в рамках которой персонал стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых  оправдывается его ожидание справедливого  вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые  могут завершиться неприятными  последствиями.

3. Современные системы мотивации служащих

В соответствии с законом человеку необходимо работать не менее 40 часов  в неделю. Система, называемая «сжатая  рабочая неделя» позволяет работать по 10 часов 4 дня в неделю. Данная система значительно снижает  проблему прогулов, повышает степень  удовлетворенности работников и  вместе с этим увеличивает производительность труда.

Еще одним вариантом сжатой рабочей  недели является так называемая программа  «9-80». Суть ее состоит в том, что  служащие работают по 9 часов с понедельника по четверг и по 8 часов через  пятницу. Данный способ обеспечивает наличие  свободного времени у сотрудников. Но тут имеются недостатки: во-первых, производительность труда работников к концу более продолжительной  недели снижается, во-вторых, ухудшается качество обслуживания заказчиков и  потребителей, в-третьих, данный график работы может не устраивать отдельных  сотрудников, в-четвертых, данная система  приводит к непродуктивному использованию  производственного и офисного оборудования.

Следующим, наиболее распространенным способом мотивации является система  гибкого рабочего времени, иначе  гибкий график. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. При  использовании гибкого графика  руководством назначается определенное основное время, когда служащие обязаны  присутствовать на работе, а время  ухода, прихода и обеденного перерыва определяется самостоятельно.

Вышеописанная система способствует снижению прогулов, улучшает микроклимат  в организации и повышает интенсивность  труда. Несмотря на то, что данный метод  служит средством мотивации, он имеет  ряд недостатков. При применении данного способа мотивации усложняется  управление подчиненными вне общего основного времени. На рабочем месте  в нужное время может не оказаться нужного специалиста. Система усложняет процесс планирования и управления рабочим временем. Кроме того, данный метод не пригоден для некоторых видов деятельности из-за высокой взаимозависимости задач. То есть когда работа отдельного служащего в значительной степени зависит от других людей как внутри организации, так и за ее пределами. Изложенный гибкий график не подходит, например, врачам, преподавателям и т.д.

Еще одним способом мотивации в  современных условиях является разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между  двумя или несколькими служащими. Такая система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так  и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же данная система дает возможность  организации нанимать квалифицированных  служащих, которые не хотят или  не могут работать полный рабочий  день.

Последним способом мотивации, является дистанционное присутствие на рабочем  месте с помощью персонального  компьютера. Данная система предполагает объединение людей, работающих на дому посредством локальных вычислительных сетей и Интернет, с менеджерами  и коллегами, работающими в офисе. Данная система также имеет свои недостатки и преимущества. Благодаря  данной системе, сокращается время  и усилия на дорогу, увеличивается  время на решение личных проблем. Недостатком является отсутствие на общественно-культурных мероприятиях и корпоративных вечеринках. Также  данная система значительно понижает шансы на увеличение заработной платы  и продвижения по карьерной лестнице.

4. Методы мотивирования

Методы мотивирования персонала  могут быть самыми разнообразными и  зависят от проработанности системы  мотивирования на предприятии, общей  системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования  эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования  является индивидуальная премия. Ее целесообразно  выплачивать один раз в год, иначе  она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и  корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при  этом на низшем уровне руководства  премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в  зависимости от роли и характера  подразделений, уровня должностей, ориентацией  на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них  приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах  будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому  нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации  существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации  (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые  знания и навыки;

- обогащение содержания труда  (предоставление более интересной  работы с перспективами должностного  и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих  формированию профессиональной  гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной  доли риска, возможность добиться  успеха);

- присутствие вызова, обеспечение  возможностей выразить себя в  труде;

- признание (личное и публичное,  а так же ценные подарки,  почетные грамоты, Доска почета  и т.п.). За особые заслуги - награждение  орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных  званий и др.;

- высокие цели, воодушевляющие  людей на эффективный труд (любое  задание должно содержать в  себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом  мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации  методов мотивирования является классической. В современном менеджменте  применяются и иные группировки  методов мотивирования. Укрупнено  все методы мотивирования можно  так же сгруппировать в следующие  четыре вида:

1. Экономические мотивы всех  типов (зарплата во всех ее  разновидностях, включая контрактную,  премии, льготы, страховки, беспроцентные  кредиты и т.п.). Успешность их  воздействия определяется тем,  насколько коллектив понимает  принципы системы, признает их  справедливыми, в какой мере  соблюдается неотвратимость поощрения  (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта  система широко используется  в США и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению  главной задачи организации (достижение  определенных количественных или  качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система  в большей степени относится  к неэкономическим методам и  означает предоставление людям  более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда,  использовании ресурсов. Во многих  случаях к этому добавляется  и рост оплаты труда, не говоря  уже о социальном статусе.

4. Система участия - в настоящее  время существует в многообразных  формах: от широкого привлечения  коллектива к принятию решений  по важнейшим проблемам производства  и управления (Япония) до соучастия  в собственности путем приобретения  акций собственного предприятия  на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня  разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация  основывается на знаниях и механизмах психологии.

5. Использование мотивации в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего»  ее способа. У людей множество  разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо  для одного человека, может абсолютно  не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера  в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

• работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);
• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
• создание условий привлекательности, интересного труда, эстетичности трудового места и трудовых операций:
• гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д. Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.