Управление человеческими ресурсами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №4. Творческая работа по специальной тематике: «Ориентация персонала»

 

 

 

План-график ввода  в должность

Заместителя управляющего отелем

  План-график  составляется на весь период  испытательного срока.

  Составлен   «     »              2009 г.

  Утвержден  «     »              2009г.

 

№ п/п	Мероприятия	Срок выполнения	Ответственный	Отметка о выполнении
	1. Вводная  часть
1.1.	Общее знакомство с отелем и компанией, структура, уровни подчинения, структура взаимодействия внутри отеля  и компании.		Управляющий
1.2.	Ознакомление с условиями  труда, правилами внутреннего трудового распорядка,  условиями оплаты труда, сроки выплат ЗП и т.д. Трудовой договор.		Управляющий ОК
1.3.	Выдача списка документов, необходимых для оформления трудовых отношений, оформление.		ОК
1.4.	Знакомство с коллективом. Ознакомление с нормативным пакетом документов, документами по ведению деятельности, документообороту, взаимодействию с иными подразделениями.		Управляющий
1.5.	Инвентаризация. Акт приема-передачи. Договор о материальной ответственности.		Материально-ответственное лицо
1.6.	Коммерческая  служба. Отдел продаж
	- на каких рынках  работает Отель - как организован сбыт  номеров - “новизна” предоставляемых  услуг - возможность выхода  на новые рынки - взаимоотношения с  турагентами и другими партнерами  по бизнесу - перечень дополнительных  услуг		Менеджер по продажам
1.7.	Служба приема и размещения. Администраторы
	- функциональные обязанности - система бронирования, регистрации, оформление расчетов,    предоставление различной  информации - график работы - личное дело администратора - взаимодействие со  службами Отеля - передача дежурства,  сменный журнал - шахматка		Управляющий Администраторы
1.8.	Служба обслуживания номерного фонда.
	- Организация уборочного  процесса - Рабочий цикл,  график  уборки, временные нормативы - Зоны ответственности.  Перечень работ.  - подсобные и хозяйственные  помещения - административные и  обслуживающие помещения  - Комплектация рабочего  процесса - Уборочный инвентарь,  моющие, дезинфицирующие средства, наборы     принадлежностей, чистое белье, рекламные материалы - Табель учета рабочего  времени		Заведующий хозяйством Администраторы Горничные
1.9.	Инженерно-техническая  служба.
	Договора, Акты, предписания, счета и т.д.: Жилкомсервис Пожнадзор Пертоэлектросбыт Водоканал Дератизация Спецтранс Трубочисты Уборка территории Услуги связи (интернет, телефония) Договор на  оказание услуг по эксплуатации помещений (общие  коммуникации). Договор на предоставление коммунальных услуг. Пожарная безопасность, охрана труда, техника безопасности (нормативные документы, организационные и профилактические  мероприятия, медосмотр) Ревизия эл.щитовых, счетчиков. Ревизия сантехнического  оборудования, теплоцентров, вентиляции Водомерный узел. Ремонтно-строительные работы (профилактика) Порядок взаимодействия с представителями всех служб эксплуатации объекта недвижимости.  Обязанности технического рабочего. Объем работ, описание заданий  в периоде: -  завершения отопительного  сезона -  подготовки к отопительному  сезону объектов недвижимости		Главный инженер
1.10.	Транспортная  служба.
	- машины (модели, номера, ФИО водителей) - режим работы - ГСМ, обслуживание  автомобиля - взаимодействие со  службой приема - табель учета рабочего  времени		Управляющий
1.11.	Служба питания
	- организация  питания (завтраки) - договорные отношения - система оплаты		Управляющий
1.12.	Финансовая  служба. Бухгалтерия.
	- Ознакомление с финансовыми  документами по ведению    деятельности, учету  ТМЦ, ОС, первичные бухгалтерские  документы,    документооборот,  по взаимодействию с бухгалтерией. - Бюджет. Изучение статей  расходов и доходов. Анализ  совместно с    финансистами. - Основные принципы  бюджетной программы Отеля - Определение принципов  оптимизации (минимизации) расходов на   административно-хозяйственные нужды. - Особенности договорных  отношений  и взаимодействия с     контрагентами Отеля: - Ведение учета, отчетности  и требования к документообороту. - Система оплаты - Инвентаризация.		Главный бухгалтер
1.13.	Служба безопасности.
	- Служба безопасности (структура, договорные обязательства,   инструкции, положения). - Необходимый минимум  безопасности. - Инструкция по проведению  процедуры приема помещения   под     охрану. - Закрытие и открытие  помещений.  - Взаимодействие Отеля  со СБ – методы, документы учета и   отчетности, документооборот.		Представитель охранного  предприятия
	Анализ ситуации в  Отеле (административно-хозяйственная  деятельность, договора с поставщиками, бюджет, отдел продаж, договора с  контрагентами, отдел бронирования, секьюрити). Резюме.
	Определение целей и  задач в соответствии с должностной  инструкцией (зам.управляющего). Постановка целей, задач на время испытательного срока.		Управляющий
	2. Основная  часть
2.1.	Задачи, которые стоят перед сотрудником на время испытательного срока. Изучение Анализ Резюме Организация и контроль рабочего цикла Отеля (все службы) Основные способы коммуникации Разработка Положения об Отеле (для понимания целей и задач) Разработка и утверждение  структуры Отеля. Разработка и введение Должностных инструкций, функционала персонала. Разработка метода взаимодействия и подчиненности. Планировка отеля, номерной фонд, административные помещения, коммуникации, техническое оснащение.
2.2.	Знания, умения, навыки, которыми должен овладеть сотрудник за время испытательного срока для того, чтобы вести полноценную работу на указанной должности в Отеле. - высокая ответственность, - пунктуальность, - дотошность, - упорство, - умело общаться со  всем персоналом Отеля, - способность принимать нестандартные решения.        (1-й вариант) Работа с российским и иностранным гостем. Подготовка, организация и контроль работы всех служб Отеля. Контроль за организацией встреч гостя Контроль за организацией регистрации и размещения гостя. Контроль за организацией хранения ценностей гостя. Работа с жалобами и предложениями гостей. Контроль за организацией процедуры отъезда гостя. Контроль за организацией расчета и процедурами оплаты Контроль за соблюдением техники безопасности на рабочем месте. Контроль за передачей дел при окончании смены. Контроль за точностью ведения эл.документооборота Планирование, бюджетирование, отчетность. Выявление, анализ и решение  проблем в работе служб Отеля. Инновационный менеджмент. Обучение, инструктаж персонала номерного фонда. Организация действий в экстремальной ситуации. Выявление и разрешение производственных проблем. Распределение обязанностей и определение степени ответственности подчиненных. Мотивация работников. Управление конфликтными ситуациями. Организация и проведение деловых переговоров.         (2-й вариант) 1. Руководить финансово-хозяйственной  деятельностью Отеля   2. Организовывать работу  и эффективное взаимодействие  всех  служб Отеля, координировать их деятельность, контролировать качество и своевременность выполнения персоналом возложенных на них задач. 3. Осуществлять контроль  за работой персонала Отеля:  службы  приема, обслуживания гостей и номерного фонда, отдела продаж,  инженерных, транспортных и охранных служб, экономических  и  финансовых. 4. Принимать участие  в разработке маркетинговой политики  Отеля,  определять стандарты  обеспечения и дизайнерского  оформления Отеля, стандарты обслуживания гостей, утверждать планы  проведения рекламных  акций. 5. Возглавлять работу  подразделений Отеля по разработке моделей и способов улучшения  качества предоставляемых услуг, увеличения количества гостей. 6. Утверждать перспективные  планы по всем видам деятельности  Отеля, определять и утверждать ценовую политику Отеля (цены на стандартный пакет услуг, дополнительные услуги). 7. Заключать договоры  от имени Отеля на материально- техническое обеспечение (оборудованием, мебелью, инвентарем, пр.), проведение ремонтных  работ здания, сооружений, помещений  Отеля, другие хозяйственные  и финансовые договоры. 8. Обеспечивать Отель   высококвалифицированным персоналом, принимать непосредственное участие в отборе кандидатов, устанавливать требования к ним и обязанности, заключать  трудовые договоры, доводить до их сведения основы политики Отеля. 9. Анализировать отзывы клиентов об услугах, оказанных Отелем; экономические показатели деятельности Отеля; эффективность  расходования финансовых средств. Отчитываться перед учредителем  по экономическим показателям деятельности Отеля.		Управляющий
2.3.	Перспектива развития
	Разработка стратегического  плана:       -     план развития (бизнес-план) план поставок план трудовых ресурсов план инженерно-технический план финансовый (бюджет) план маркетинга план продаж Разработка Программы  повышения качества обслуживания: стандарты обслуживания  (эффективность работы) культура обслуживания и поведения персонала (этика и эстетика) производственная дисциплина имидж, дресс-код мотивация Программа разработки новых продуктов (конкуренция и желание новизны) Разработка собственной  службы питания (штат, виды работ, организация  питания и т.д.) Разработка Положения  об организации работы по охране труда  и производственной санитарии (инструкции и правила по категориям)		Управляющий Основные службы Отеля         ОК  Управляющий         Отдел продаж Шеф-повар Гл.инженер
2.4.	Тендерная работа. Подготовка тендерной документации.
	- услуги - униформа - расходные материалы - текстиль - представительские расходы - канцтовары - моющие средства - уборочный инвентарь - мониторинг, выбор Компаний  поставщиков - заключение или пролонгация  договоров
	3. Заключение.
3.1.	Отчеты, зачеты, тесты, которые должен выполнить  сотрудник Предоставление  всей документации в рамках  должностных обязанностей (в электронном виде и на бумагоносителях).
3.2.	На основе каких показателей  будет приниматься решение о  прохождении испытательного срока.		Управляющий
3.3.	Заключительная беседа по результатам прохождения испытательного срока
	4. Этап. Контроль теоретических знаний, тестирование.
4.1	Проверка  знаний, умений, навыков. Тестирование.		Управляющий
	5. Этап.  Формирование практических  навыков  и умений.
5.1.	Руководство и контроль самостоятельного исполнения служебных  обязанностей.		Управляющий
5.2.	Сочетание различных  форм контроля формирования  практических навыков.		Управляющий

 

Менеджер по персоналу                _______________________   (ФИО)

 

Управляющий отелем                    _______________________ 

Заместитель управляющего           ______________________  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №5. Проведение самостоятельного исследования по теме «Адаптация персонала».

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

к уменьшению стартовых  издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

сокращению текучести  кадров;

экономии времени непосредственного  руководителя и рядовых работников;

возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация – процесс  со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

организационный;

социально-психологический;

профессиональный.

Рассмотрим организацию  процесса адаптации как целостной системы четко прописанных процедур и мероприятий на примере компании "Бест-недвижимость".

По мере роста и  развития компании изменялись требования к персоналу и методы подбора. В начале 90-х гг. "на улице" оказалось  огромное количество работников закрывшихся предприятий. Многие из них отважились попробовать свои силы в только что легализованном риэлтерском бизнесе. Новые сотрудники приходили в компанию по рекомендациям старых. Никакой системы обучения не существовало, учились методом проб и ошибок. Основным стимулирующим фактором являлась возможность высоких заработков. Рынок недвижимости оказался очень доходным. Это обстоятельство стало привлекать в ряды риэлтеров все большее количество желающих. Стали открываться новые отделения, осваиваться новые направления бизнеса. Параллельно этим процессам усилилась конкуренция на рынке. Компания поставила перед собой цель стать лучшим агентством недвижимости в Москве. Достичь этой цели можно, если удастся превзойти конкурентов во всем, что касается качества предлагаемых клиентам услуг, в том числе подразумевался и профессионализм сотрудников. Итак, компании стали нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями. Профессионально обученных риэлтеров готовила Школа менеджеров "Арсенал", которая направляла сотрудников в "Бест-недвижимость". Возникла проблема их "привыкания" к условиям работы именно этой компании. Тогда здесь и осознали необходимость разработки системы адаптации новых сотрудников. Основной упор был сделан на профессиональном аспекте. Идея готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании, осуществилась: в 1998 г. начала работать Кадровая школа, готовящая риэлтеров для работы в условиях компании "Бест-недвижимость".

Именно на менеджеров по персоналу ложится основная ответственность  за адаптацию сотрудников, так как  это тесно связано с другими  аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой. При разработке критериев адаптации компания опиралась на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных инструкциях. Программы обучения в Кадровой школе и проведения бизнес-тренингов ориентированы на профессиональную адаптацию. Организационная адаптация основана на нормах корпоративной культуры.

Элементы адаптационной  программы также взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Организационная адаптация

Процесс введения в организацию  направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования  с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

Социально-психологическая  адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений  – одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Ежемесячно компания принимает в каждое отделение около 10 новых сотрудников. Специфика риэлтерского бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же компания развивается и постоянно ощущает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основной структурной единицей отделения является менеджерская группа (бригада). Работать новому сотруднику предстоит именно здесь. Поэтому от того, как встретит его менеджер и члены группы, зависит многое. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление "новичка" бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам – все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника.

Наставником назначается  опытный сотрудник, имеющий хорошие  финансовые показатели работы и проявляющий  организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции  менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника – 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно (см. Приложение 1). Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Профессиональная  адаптация

Цель профессиональной адаптации – овладение новым  сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное  их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного  содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы в недвижимости является обучение в Кадровой школе. Эта мера необходима, так как успешная риэлтерская деятельность требует большого объема юридических и психологических знаний и определенных профессиональных навыков. В настоящее время риэлтеров не готовит ни одно учебное заведение. Поэтому подготовка собственных квалифицированных кадров – задача нашей компании. Как уже говорилось, Кадровая школа "Бест-недвижимости" – важнейшая часть системы обучения в корпорации. Преподавание в ней ведется по трем основным направлениям: юридические аспекты риэлтерской деятельности, технология работы и психологические аспекты. Большое значение придается вводным лекциям, цель которых – не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. Занятия проходят в оборудованной всем необходимым учебной аудитории в одном из отделений. Формы преподавания различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми. Читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Особое значение имеют тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры.

В качестве преподавателей выступают специально приглашенные лекторы и наши менеджеры, которые проявили способности к педагогической и методической деятельности. Это позволяет избежать оторванности теоретических знаний от практики, а также обеспечивает актуальность излагаемых тем. Процесс обучения разбит на три этапа – так называемые ступени обучения. Длительность обучения на каждой ступени – 5 дней по 8 часов ежедневно. Между этапами обучения – периоды стажировки, где полученные знания и навыки применяются на практике.

Предусмотрена система  оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают  влияние на сумму вознаграждения сотрудников. Большое внимание уделяется  обратной связи. Традицией стали  встречи менеджеров всех отделений по вопросам качества преподавания в Кадровой школе. На этих встречах каждый имеет возможность высказать свое мнение о содержании и формах обучения, о том, какими качествами должны обладать стажеры, прошедшие обучение в Кадровой школе. Мнения менеджеров, а также анализ результатов работы выпускников школы помогают скорректировать процесс обучения, выявить новые потребности и разработать программы, позволяющие их удовлетворить.

Обучение не ограничивается посещением занятий в Кадровой школе. Овладение профессиональной ролью в полном объеме возможно только в процессе работы. Для этого активно используется наставничество.

Постоянное совершенствование  профессионализма сотрудников –  это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. Собственного бизнес-тренера компания не имеет, тренинги заказываются разным консалтинговым фирмам. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

Обратная связь  и контроль

Адаптация сотрудника –  процесс длительный. Его продолжительность  зависит от личностных качеств работника  и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе – менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе (см. Приложение 2). Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.