Управление конфликтами в организации

 

Люди с устойчивым эмоциональным состоянием преодолевают фазу тревоги и включаются в активную борьбу со стресс-факторами: "берут  себя в руки", рационально взвешивают все "за" и "против" в фазе сопротивления. Эмоционально неустойчивые люди в фазе тревоги испытывают страх, затем наступает истощение, фрустрация (обреченность), податливость ситуации, отчаяние.

М. Мескон, М. Альберт  и Ф. Хедоури, указывая на причины стресса, выделяют четыре организационных фактора:

1) Распространенными  причинами стрессов в организации  являются перегрузка (задание следует  выполнить за слишком короткий  срок) и недогрузка (задание незначительно). И в том, и в другом случае работник чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации, ощущает себя ущемленным.

2) Конфликт ролей  - предъявление работнику противоречивых  требований, например, продавец должен  обслуживать клиента и срочно заполнять полки товаром, за которым надо идти на склад. Или в результате нарушения принципа единоначалия один начальник требует увеличения объема работ, а другой - качества, говоря, что лучше меньше, но безупречнее. Или в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации.

3) Неопределенность  ролей - работник не уверен  в том, что от него ожидают.  В отличие от конфликта ролей,  в данном случае требования  не противоречивы, а уклончивы  и неопределенны.

4) Неинтересная работа - оценивающие свою работу как неинтересную проявляют больше беспокойства и чаще болеют.

Наряду с  этими причинами, стресс может возникнуть по многим другим, например, плохого  освещения, чрезмерного шума, низкой температуры в помещении и  т.д.

В отдельную  подгруппу организационных стрессоров необходимо вынести специфические стрессоры, связанные со спецификой труда менеджера.

Большинство людей  может самостоятельно управлять  стрессовыми ситуациями, понижать вероятность  стресса, соблюдая надлежащий режим дня, питания, поддерживая себя в хорошей форме посредством физических упражнений, достижения общего равновесия в жизни, увлеченности.

Стресс становится социальным фактором, многие виды деятельности насыщены стресс-факторами (стрессорами). Организм человека очень гибок, вынослив, поэтому не всегда следует бояться стресса как трудностей, активизирующих человека на их преодоление, но всегда следует избегать дистресса - изнурения в этой борьбе, неумелого распределения сил: перехода стресса в дистресс и возникновения ощущения, что все необратимо.

Специалисты менеджмента  рекомендуют людям, страдающим от дистресса, методы управления стрессами, снижающие  его уровень:

- анализ приоритетов  в работе дома и в организации:  что надо делать сегодня и  прежде всего, что можно сделать позднее, а что сделать в том случае, если найдете время;

- не будьте "безотказным"  человеком, пересматривайте полученные  задания и аргументируйте свои  возможности;

- старайтесь  налаживать хорошие отношения  с окружающими, а с людьми, от которых зависит Ваше благополучие и нестрессовое состояние, - особенно эффективные и надежные отношения; научите их уважать Ваши приоритеты, рабочую нагрузку и давать аргументированные поручения;

- обсуждайте  связанные с заданиями вопросы,  выбирая нестрессовые тактику и стратегию;

- обязательно  ежедневно находите время для  отдыха, расслабления, приятных мыслей, чтобы освежить свой мозг;

- не становитесь  в позу жалующегося, обсуждая  чувство скуки или отсутствия  интереса к тому или иному  виду деятельности, знайте себе цену;

- умейте управлять  изменениями, происходящими в  Вас и координировать их с  другими изменениями, например, происходящими  в организации.

К. Албрехт разработал характеристики стрессового и нестрессового  стилей жизни для менеджеров, на которые следует ориентироваться при управлении стрессами.

В табл. 1 сделана  попытка выделить относительное  значение нестрессового стиля жизни, вызванного часто встречающимися ситуациями в личной жизни.

 

Таблица 1 - Сопоставление стрессового и нестрессового стилей жизни

Стрессовый стиль жизни	Нестрессовый стиль жизни
Ощущает хронический  неослабевающий стресс	Допускает "творческий" стресс в определенные периоды напряженной  деятельности
Постоянно попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций	Находит "пути спасения", позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабиться
Тяжело преодолевает стрессовые межличностные отношения, например, с сотрудниками	Отстаивает  собственные права и потребности; устанавливает низкострессовые  отношения взаимного уважения. Тщательно  выбирает друзей, ободряющих и спокойных
Участвует в  неинтересной, скучной, раздражающей или  иным образом неприятной и неблагодарной  работе	Занимается интересной, благодарной, стоящей работой, которая обеспечивает подлинное вознаграждение
Испытывает  постоянную нехватку времени; ему слишком  много нужно сделать за данный отрезок времени	Поддерживает  стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами "передышки"
Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих  событий	Уравновешивает  опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым  следует стремиться
Обладает пагубными  для здоровья привычками, например, курит, злоупотребят алкоголем	Сохраняет хорошую  физическую форму, правильно питается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляет
Поглощен видимостью жизненной деятельности	Энергичен в  различных видах деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения
Считает, что  трудно просто "хорошо провести время" и насладиться какой-нибудь кратковременной  работой	Получает удовольствие от простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведение
Воспринимает  жизнь как серьезную трудную  ситуацию; отсутствует чувство юмора	Наслаждается  жизнью в целом; может смеяться над  собой; обладает хорошо развитым чувством юмора
Соглашается с  выполнением угнетающих неблагоприятных  социальных ролей	Проводит жизнь, относительно свободно от ролей; способен выражать естественные потребности, желания и чувства без оправдания
Стрессовые  или тяжелые ситуации воспринимает пассивно; страдает молча	Избегает ненужных напряженных ситуаций; настойчиво пытается по возможности изменить неестественные ситуации; пересматривает неосуществимые сроки; эффективно распределяет свое время

 

Глава 2. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Существуют:

- стихийные  (реактивные) – это непредусмотренные  ответные действия организации  на непредвиденные обстоятельства  по мере их возникновения. Поэтому,  как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

- плановые осуществляются  в соответствии с разработанной стратегией. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Модель плановых изменений представлена на рис.10. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:

1) на организацию  воздействуют внутренние и внешние  силы, которые вызывают необходимость  изменений;

2) менеджеры  изучают эти воздействия и  осознают необходимость перемен;

3) осознанная  потребность изменений побуждает,  инициирует поиск нововведений и их внедрение;

4) изменения  осуществляются;

5) закрепляются  изменения на основе положительных  результатов, они становятся необходимым  элементом организации.

 

Рисунок 10 - Модель процесса управления изменениями

 

Управление  изменениями предполагает знание причин сопротивления переменам. Таких причин несколько:

1) неопределенность. Люди могут негативно относиться  к изменениям только из-за отсутствия  информации о последствиях перемен,  подозревая угрозу своему положению  в организации. Ведь неопределенность всегда страшит;

2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам,  если предполагают, что они приведут  к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных  льгот и привилегий, социальных  контактов, т.е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности;

3) отсутствие  понимания и доверия. Служащие  часто не понимают замысел  изменений или сомневаются в  их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так  как уже имели негативный опыт;

4) убеждение,  что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;

5) разные оценки  и цели. Авторы идей, их последователи  и люди, которые должны будут  подвергнуться переменам, по-разному  оценивают ситуацию. Менеджеры разных  подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения;

6) отсутствие  необходимых навыков, умений, чтобы  справиться с изменениями;

7) встроенные  элементы сопротивления переменам:  существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства. Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться.

Эффективное управление изменениями является одной из самых трудных задач. Управление изменениями будет эффективнее, если знать рекомендации специалистов. Например, Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, которая состоит из 6 этапов (рис.11):

 

 

Рисунок 11 - Модель успешного проведения организационных  изменений

 

Побуждение  и давление - первый этап состоит  в доведении до сознания руководства  необходимости изменений, вызванных  либо внутренними факторами - рост себестоимости  продукции, услуг, снижение производительности труда, рост текучести кадров, дисфункциональные конфликты, большое количество жалоб работников, частые дистрессы и т.д.; либо внешними - возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов.

Переориентация  внимания и посредничество - второй этап включает тенденцию приоритетности решения новых задач и использования посреднических услуг внешнего консультанта, способного объективно оценить внутренние и внешние проблемы, что часто подразумевает новые точки зрения и их восприятие руководством без перекладывания ответственности на кого-то другого. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Диагностика и  осознание - третий этап - это этап сбора  релевантной информации, определения  истинных причин появления проблем, требующих изменения существующего положения в организации с учетом адекватной информации, прежде всего, проблемных зон. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Нахождение  нового решения и обязательства по его выполнению - четвертый этап - это поиск способа управления мнениями исполнителей, не поддаваясь искушению применять старые решения к новым проблемам, а находить новые и уникальные решения.

Эксперимент и  выявление скрытых трудностей - пятый  этап - это проведение испытаний предполагаемых изменений до широкомасштабного внедрения новаций. Эксперимент помогает обнаружить негативные последствия и скорректировать свои решения и действия в целях более эффективного управления изменениями. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Убеждение подчиненных  принять новшества - шестой этап - подкрепления на основе положительных результатов  и принятие новых методов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения". Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Одной из распространенных в России точек зрения на управление сопротивлением изменениям, является следующая тактика:

1. Если сопротивление  вызвано неточной информацией  или ее отсутствием, то рекомендуется  информировать сопротивляющихся  об изменениях и обучить их  новому, привлекая исполнителей  к принятию решений.

2. Когда исполнители  сопротивляются изменениям только  из страха перед личными проблемами, надо поддерживать их и объяснить  преимущества изменении.