Управление персоналом кризисного предприятия

Последствия: директивная модель управления порождает отношения, ведущие к иерхаричности ступеней , и препятствует сотрудничеству. Этот стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

      Демократичная модель. Активный обмен мнениями между начальником и его сотрудниками. Решение принимается на собрании групп. 

      Результаты  функционирования модели: увеличивается оббьем информации и облегчается принятие решения.

      Последствия: Моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Управление  персоналом кризисного  предприятия.

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия:

• фаза агитации — создание у персонала  ощущения "стратегического дискомфорта", связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит  от выживания фирмы, обусловлена  радикальными изменениями в стратегии  управления; формирование имиджа надежного  и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных  коммуникаций между антикризисным  управляющим и коллективом предприятия;

• фаза профессионального роста —  создание условий для повышения  квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной  коммуникации  специальных  языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;

• фаза интеграции — создание новых  ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

Основные  принципы управления персоналом кризисного предприятия

Существуют  два принципиальных подхода к  повышению уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов  в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих  притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная  с сокращением персонала, — обычная  практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная  практика предполагает:

• предпочтение сокращению уровней в  организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва  для высшего звена руководства  предприятия;

• взаимозависимость структурных  элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

• кадровую структуру, в наибольшей степени  отвечающую сложившейся ситуации, и  пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

• периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

• выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

• поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

• предварительную подготовку перспективных  кандидатов на ключевые руководящие  должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

• децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

• командную работу, а не индивидуальные усилия — формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

• идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

• продолжение набора персонала, поддержку  его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Принцип формирования уникального кадрового  потенциала кризисного предприятия. Повышение  уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

• существенны для выживания фирмы  в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

• недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

• представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

• являются уникальным источником повышения  рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

• могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного  периода;

• присущи организационной системе  предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

• имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;

• существенны для реализации стратегических планов фирмы;

• служат долговременной основой для  разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

• обеспечивают фирме доминирующее положение  на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации. Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае?  

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на "общение" — порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя — противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений "личных" отношений, которые потом могут быть истолкованы "как поддержка" кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения — инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.