Управление социальным развитием в спортивной организации

    В-третьих, еще более очевидно другое обстоятельство – нарастание требований к менеджментной компетентности специалистов и работников социально-культурной сферы. Переход от сугубо административно-распределительной технологии управления сферой к все более широкому использованию экономических методов, от чисто дотационного бюджетного финансирования структур к финансированию программ, к конкуренции за бюджетные средства, необходимости широкого привлечения внебюджетных средств, идеологический и политический плюрализм, хозяйственная самостоятельность – все это радикально меняет требования к профессионализму менеджера в социально-культурной сфере. Если раньше он видел себя преимущественно неким педагогом-воспитателем, то теперь он должен быть практически ориентирован в технологии маркетинга в коммерческой и некоммерческой деятельности, быть экономически и юридически грамотным специалистом, быть полноценно компетентным в вопросах менеджмента, без всяких скидок на пресловутую «специфику» сферы.

    Более того, сама эта специфика заключается отнюдь не в «усеченности» менеджмента, а наоборот – в его расширительном применении. Социально-культурная сфера включает в себя деятельность как сугубо некоммерческую, так и коммерческую, как местного, так и международного масштаба.

    Бизнес  и культура в современном обществе «крепко» связаны, взаимодействуют и дополняют друг друга. Это сотрудничество имеет глубокий политологический смысл, чрезвычайно важный для развития и преобразования общества. Дело в том, что это сотрудничество, по сути дела, является способом реализации гражданского общества. Только общество, в котором сложилась, и вызрели развитые формы сотрудничества делового мира и сферы культуры, способно к саморазвитию и саморегуляции социально-экономических и социально-культурных процессов – по возможности независимо от государства.

    Обычно  специфику менеджмента в сфере  культуры связывают с особенностями непроизводственного производства. Продукция такой деятельности носит не столько вещественный характер, сколько связана с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т.д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением. Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления, культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность. Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры – сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доходов.

    Некоммерческая сфера объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей.

    Миссия  некоммерческих организаций отражает важнейшие социальные задачи того или  иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает некоммерческим организациям заниматься прибыльными  направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.

    Ограниченное  использование прав собственности  некоммерческих организаций служит гарантией выполнения социальных задач. Однако отсутствие возможности в полной мере реализовать право собственности не позволяет им активно диверсифицировать свою деятельность и менять ассортимент производимых благ, что делает неприбыльные организации менее устойчивыми на рынке, по сравнению с предпринимательскими структурами. Ограничение на распределение доходов в некоммерческих организациях приводит к снижению стимулов для эффективного функционирования неприбыльных структур по сравнению с коммерческими предприятиями. Заинтересованность сотрудников, управленцев, учредителей, попечителей в развитии основной деятельности некоммерческой организации обеспечивается в основном нематериальными выгодами, что не всегда приводит к ожидаемым результатам. [5]

    Кроме того, специфика хозяйственного механизма некоммерческих организаций требует применения особых показателей для оценки эффективности их деятельности. В отличие от прибыльных предприятий анализ эффективности работы некоммерческих организаций носит двойственный характер. Помимо экономической оценки, большое значение придается анализу социальных результатов, которые отражают степень достижения основных целей деятельности некоммерческой организации.

    Некоммерческая  деятельность не означает, что эта  деятельность непривлекательна для бизнеса. Во всем мире некоммерческий сектор – один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т.д.

    Более того, некоммерческая деятельность имеет  более общий характер, она может  включать в себя коммерческую как свою часть. Эти обстоятельства накладывают свои особенности на менеджмент некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Фактически в социально-культурной сфере действуют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспечения интересов доноров, готовые платить деньги за определенные виды работ с этими группами. [1]

    Эти особенности, вне всякого сомнения, сказываются на технологии менеджмента в социально-культурной сфере. Однако при всей их важности они не отличают менеджмент в социально-культурной сфере от любого менеджмента услуг.

    Менеджмент  в некоммерческой сфере может  заключаться исключительно в создании организационных и экономических условий саморазвития социально-культурной жизни. В этом заключается подлинное содержание характера менеджмента в социально-культурной сфере.

    Современный рынок все более явно глобализируется. Начинается тотальная конкуренция всех со всеми. На первый план выходит способность занять свое уникальное место в сети глобальных рыночных связей. А это возможно только при условии привлечения внимания к своему бизнесу, достижения известности любыми средствами.

    В этом плане современный бизнес сближается по своей технологии с социально-культурной деятельностью в целом. В своем технологическом содержании современный менеджмент окончательно приобрел черты и формы технологии социально-культурной деятельности.

    Все эти особенности современного менеджмента, которые являются закономерным выражением действия внутренних тенденций развития самого менеджмента, заметно сближают его со сферой культуры и социально-культурной сферой в целом.

    Все эти обстоятельства предъявляют  новые требования к компетентности и профессионализму современного менеджера. К традиционным требованиям знания технологии, организации, финансового контроля и маркетинга в современных условиях добавляются требования культурологического и гуманитарного характера. Современный менеджер, вне зависимости от профиля деятельности его фирмы, должен быть не только теоретически, но практически ориентированным в вопросах общей и прикладной культурологи, социальной психологии, быть знакомым с современными культурными процессами в тех обществах, в среде которых ему приходится или придется иметь дело, практически ориентироваться в механизмах и процедурах принятия политических решений, в современной политической жизни, иметь развитое чувство вкуса, гармонии, стиля, владеть иностранными языками, быть развитым и продвинутым в плане нравственной и интеллектуальной культуры. [2]

    Для осуществления любой деятельности нужна мотивация. Ведь мотивация – динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

    Если  брать спортивный менеджмент, то с  мотивацией ситуация обстоит очень сложно и противоречиво, ведь как видно из определения «мотивации» - это динамический процесс соответственно процесс постоянно находится в движении и развивается. В спортивном менеджменте мотивационные процессы достаточно сложны, так как они зависят от поставленных задач, процесса выполнения поставленных целей.

    Также сложность процесса мотивации в  спортивном менеджменте заключается в том, что процесс многоуровневый. Ведь простимулировать надо руководящий состав, спортсменов, зрителей-болельщиков.

    Нельзя  сказать, что мотивация какого-либо из перечисленных уровней является проще или сложнее. Каждый из уровней  имеет свой набор решаемых задач и сложностей, возникающих при выполнении задач.

    Все перечисленные уровни нужно мотивировать по отдельности, но мотивация одного уровня определенно скажется на другом уровне.

    Мотивация любого спортсмена начинается с установления для него цели. Если отсутствует цель, хотя бы общая, про мотивирование можно сразу забыть. И для футболиста и для культуриста должна быть цель. Они, конечно же, будут разные, но главное их наличие. Конечно, для любого спортсмена основная цель это прогрессировать в своём виде. Но сразу следует уточнить, что такая цель присуща спортсменам-любителям и детям, которые начинают заниматься в секциях. И когда спортсмен-любитель достигает «потолка» своих возможностей, становится сложно найти подобающие цели.

    Что же касается профессиональных спортсменов, то ситуация является с одной стороны  легче, а с другой стороны намного  проблематичнее и сложнее. Казалось бы, за свою работу профессионал получает зарплату, бонусы – ему положено всё то, что полагается инженерам, врачам, учителям. Соответственно, повышение заработной платы является одним из путей мотивации. Но следует помнить, что практически у всех спортсменов имеется какое-либо высшее образование. И может, работая по специальности, он получал бы больше, чем ему платит клуб, Федерация. Соответственно, заработная плата не является основным мотиватором.

    У спортсменов есть и другая мотивация, так называемая «жажда побед». В этом случае спортсмен хочет выиграть все титулы, которые только возможно в данном виде спорта. Тут надо помнить, что существуют командные виды спорта, а есть одиночные. Спортсмен, выступающий в одиночных видах спорта, вынужден постоянно совершенствоваться, чтобы ежегодно показывать высокие результаты. Но со временем у спортсмена происходит насыщение спортивными достижениями, и он утрачивает желание совершенствоваться. В этот момент и должен появиться спортивный менеджмент, который найдет способы мотивации. Данным способом может быть как повышение заработка, так и переквалификация спортсмена, то есть менеджер со спортсменом могут изменить направление (переход в другую весовую категорию, переход в смежный вид спорта).

    В командных видах спорта способов мотивации гораздо больше, чем в одиночных соревнованиях. Спортсмен, играющий в команде, должен понимать, что интересы команды (клуба) должны стоять на первом месте, а уже затем его собственные достижения. Но ведь это не означает, что совмещать эти интересы нельзя. Можно стать лучшим нападающим страны, и в то же время клуб, в котором играет лучший нападающий, становится чемпионом страны. Благодаря этому совмещению, мотивацию в командных видах спорта легко поддерживать.

    Стимулирование  болельщиков является основой в существовании команды (клуба), так как без болельщиков и без их поддержки существование спортивной организации становится неактуальным. Это подтверждается во многих компьютерных симуляторах – при наличии положительного финансового баланса, хорошего положения как внутри организации, так и взаимодействии с основными партнёрами, менеджера в данных симуляторах увольняют, так как отношения организации и болельщиков являются неудовлетворительными. Сейчас для мотивации зрителей можно выделить следующие пути:

1. повышение зрелищности спортивного мероприятия;
2. повышение комфортности и безопасности мест проведения соревнований.

    Повышение зрелищности достигается за счет грамотной мотивации спортсменов, которая была приведена выше.

    Повышение комфортности и безопасности мест соревнований – сложный процесс, включающий в себя объединение всех подразделений команды (клуба), таких как пропускная служба, служба охраны, службы, занимающиеся обслуживанием зрителей на самом соревновании, а также сторонние службы. [7]

    Казалось  бы, с мотивацией руководящего состава  всё должно быть проще простого. Можно сказать, что получение максимальной прибыли является единственным стимулом для руководства, но для достижения данной цели у руководства есть множество путей. В зависимости от того какой путь будет выбран,  будет составляться определенный план.

    Руководитель  может пойти по облегченной схеме. Начав поднимать цены на посещение соревнований,  но, не работая над улучшением сервиса, он будет получать повышенную прибыль. Но данный процесс будет краткосрочным, так как работа с болельщиками и зрителями должна вестись в обоюдно-выгодных направлениях.

    Также руководитель может воспользоваться  схемой, когда при очень успешном выступлении спортсмена, команды (клуба) возможны дополнительные денежные вознаграждения. Для осуществления данной схемы существуют два способа: