Антикризисный PR

    В развитии кризисного процесса выделяют стадии, на которых кризис характеризуется различной скоростью развития и различной степенью опасности. В зависимости от классифицирующего признака, можно выделить различные стадии кризиса. Наиболее известны работы Кристека и Мюллера. Кристек, характеризуя стадии кризисного процесса с точки зрения его агрегированного состояния, а так же возможности его преодоления, выделил потенциальный кризис, латентный (или скрытый) кризис, острый преодолимый и острый непреодолимый кризисы. Мюллер, используя классификацию стадий кризисного процесса по целям предприятия, находящимся под угрозой, идентифицировал стратегический кризис, кризис результата, кризис ликвидности и банкротство.

    Стадии развития кризиса с точки зрения его агрегированного состояния. (По Кристеку):

    1-я  стадия: потенциальный кризис.

    Кризис  предприятия как процесс находит  свое начало в фазе потенциального (т.е. только возможного, но не реального) кризиса предприятия. Как было определено выше, кризис можно трактовать как  нехватку или недостаток какого-либо ресурса. Поскольку любая экономическая система, в том числе и отдельное предприятие, функционирует в условиях ограниченности ресурсов, то можно заключить, что любой хозяйствующий субъект находится в состоянии кризиса. В случае если нехватка ресурсов отрицательно сказывается на функционировании экономической системы, можно говорить о стадии потенциального кризиса.

    2-я  стадия: латентный, или скрытый,  кризис.

    Эта фаза кризисного процесса характеризуется  скрытым деструктивным воздействием внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия, которое уже имеется или, с большой вероятностью, скоро начнется.

    Мюллер  называл данную стадию стратегическим кризисом. По его мнению, о стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал  развития предприятия существенно поврежден, исчерпан и нет возможности создать новый. К стратегическому кризису в общем случае приводят ошибки, допущенные высшим руководством предприятия при поиске ответов на вопросы: какого рода продукцию предприятие может делать лучше, чем конкуренты; с помощью каких ресурсов предприятие будет производить свою продукцию; кто основные потребители продукции предприятия; какие потребности будет удовлетворять продукция предприятия и т.д.

    3-я  стадия: острый преодолимый кризис.

    На этом этапе предприятие начинает непосредственно ощущать негативное воздействие, исходящее от кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса еще достаточен.

    Классификация Мюллера разделяет данную стадию на кризис результата и кризис ликвидности. Кризис результата (тактический или оперативный кризис) описывает состояние, при котором происходит снижение доли рынка, уменьшение прибыли, сокращение численности персонала и т.д. Дальнейшее развитие кризисного процесса приводит предприятие к следующей стадии - кризису ликвидности, который обнаруживается в росте задолженности, ухудшении показателей ликвидности, а также показателей финансовой устойчивости. На данном этапе из-за увеличения убытков предприятия, которое оно вынуждено гасить за счет собственных средств, предприятию грозит текущая неплатежеспособность (ситуация, при которой оно не в состоянии удовлетворить свои текущие обязательства). Тем не менее, такая неплатежеспособность может быть только временной и устранимой различными мерами. Таким образом, кризис ликвидности означает временную, а не длительную хроническую неплатежеспособность предприятия.

    4-я  стадия: острый непреодолимый кризис.

    Если  не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается его ликвидацией. Острый непреодолимый кризис означает, что дефицит ресурсов на предприятии достиг размеров, делающих невозможным его дальнейшее функционирование. Требования для преодоления кризиса на этом этапе превышают имеющийся внутренний потенциал.

    Мюллер  характеризовал состояние предприятия  на данной стадии как хроническую  неплатежеспособность, которая после  юридического признания приводит к  ликвидации предприятии - его банкротству. Как крайнее проявление кризиса, хроническая неплатежеспособность, согласно законодательству ряда зарубежных стран, означает, что пассивы предприятия превышают ее активы (дефицит баланса); другими словами нетто (чистая) стоимость компании отрицательна. 

     Глава II PR-деятельность в кризисных ситуациях

    2.1. Антикризисный PR: определение

    Crisis management – структуры и специалисты, работающие в области связей с общественностью, где выделяется особый раздел кризисного управления, призванный решать информационно-коммуникационные проблемы⁷.

    Антикризисный PR – специальная технология коммуникационного  менеджмента, направленная на сохранение паблицитного капитала организации  или личности, который разрушается  вследствие кризиса.

    Паблицитный капитал⁸ — это качественная и количественная совокупность всей информации известной об объекте общественности, измеряемая в денежном эквиваленте. Одна из основных задач PR специалиста в любой фирме — это увеличение паблицитного капитала. В каком-то смысле понятие «паблицитный капитал» близко к понятию «нематериальные активы предприятия». Раскрученный бренд имеет в несколько раз больше нематериальных активов, чем материальных.

    Экстремальные ситуации складываются сравнительно редко, но это не значит, что готовиться к ним не надо. Каждая компания, работающая в потенциально опасной сфере, должна быть готова к кризисным ситуациям. К числу таких отраслей относят те отрасли, где может произойти авария – энергетику (особенно ядерную), химическое производство, добычу природных ресурсов, транспорт; и те, в которых может быть нанесен иного рода ущерб здоровью и жизни людей, - здравоохрание, производство продуктов питания, а также других товаров и услуг; и те, где не исключена возможность подрыва благосостояния (связанные с инвестициями); и те, где в качестве кризисной ситуации расцениваются нарушения прав человека, в том числе права на жизнь. 

    2.2.Подготовка  к кризисным ситуациям

     Подготовка  к кризисным ситуациям должна базироваться на таких позициях, как  согласованная политика компании; проверенные средства связи и оборудование; группа ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в средствах массовой информации или отвечать по телефону.

     Речь  идет о следующих блоках:

     - Материалы, подтверждающие высокую  социально-экономическую ответственность  и дееспособность организации  в целом и ее руководителей  (то, что будет выдаваться журналистам  «для сведения»);

      - Спикеры (те, кто сможет немедленно  комментировать кризисную ситуацию);

      - Модули письменных и устных  заявлений (содержание всех кризисных  случаев прогнозировать невозможно, но составить структуру текста, способного наиболее благоприятным  образом повлиять на общественное  сознание, - задача выполнимая);

     - Коммуникации (через какие приоритетные и доступные каналы может быть оперативно вброшена нужная информация).

    Итак, рассмотрим основные этапы подготовки плана политики компании в кризисной  ситуации⁹:

1.  Анализ возможных внешних и внутренних угроз. Анализируются зоны риска. Нужно быть внимательным к атакам     конкурентов, которые также представляют внешнюю опасность для компании.

2. Подготовка согласованного плана. Выделенные проблемы соотносятся с конкретными действиями     организации.

3.  Отбор команды. Обычно антикризисным PR-ом в организации занимается отдел по связям с общественностью. Так, можно назначить несколько сотрудников, возможно, и из других подразделений, которые будут выступать от имени компании в случае кризисной ситуации. Причем важно, чтобы были четко распределены роли в команде, чтобы каждый был ответственен за свой участок работы. 

4. Тренинги и деловые игры. Это предполагает проведение тренингов, ролевых игр, разбор кейсов, в которых проигрывается кризисная ситуация.

     2.3. Действия компании в условиях кризиса

     Общей целью кризисных коммуникаций является предотвращение формирования в сознании общественности негативного впечатления  о компании. Достигается это во многом налаживанием взаимоотношений  с аудиторией, способной поддержать позицию организации.

     В первую очередь, следует установить очередности действий. На данном этапе приходится быстро принимать жесткие решения. На этой стадии очень важным фактором является решительность, потому что любые разумные и решительные действия почти всегда лучше, чем отсутствие каких-либо действий вообще.

     Эксперты  рекомендуют принимать следующие  меры¹⁰:

• назначить одного человека представителем компании или организации на время кризиса. Таким представителем может быть, например, исполнительный директор, юрист, pr-специалист. Если с аудиторией взаимодействуют сразу несколько человек, то следует следить за тем, чтобы их комментарии были согласованны, в противном случае проблема может усугубиться.
• Первым изложить общественности свою версию случившегося. Версия – ключевой момент управления информацией в условиях кризиса. Если компания сделает это раньше остальных, то получит возможность познакомить аудиторию со своей историей, со своим взглядом на ситуацию и контролировать дальнейшее развитие событий. В случае если компанию опередят СМИ или конкуренты, то руководству останется лишь отвечать на обвинения.
• Рассказать не только о кризисе, но и напомнить СМИ и общественности о положительной истории компании, ее достижениях, вкладе развития в определенную сферу или отрасль, помощи каким-либо общественным организациям, создании рабочих мест, поддержке местных организаций и программ;
• Информировать людей, работающих в компании. Сотрудников всех уровней, инвесторов и других заинтересованных в компании лиц волнует, что происходит в компании. Они могут стать ценной силой, поддерживающей компанию во время кризиса.
• Позаботиться о том, чтобы команда оставалась сплоченной. Для того чтобы создать ощущение единства, избежать распространения негативной рабочей атмосферы и поддержать эффективность труда, можно отправлять сообщения по электронной почте в филиалы и структурные подразделения компании, организовывать встречи с сотрудниками, говорить с ними о сложившейся ситуации, узнавать их мнения.
• Быть честными. Необходимо принимать звонки и отвечать на них. Даже если компания виновата в кризисе, руководство должно это признать, взять ответственность на себя за все происходящее, пообещать исправить проблемы и следить за тем, чтобы больше они не возникали, принести извинения клиентам, сотрудникам, партнерам и другим заинтересованным лицам, кто разочаровался или понес урон, и пообещать им компенсировать убытки.

     Данные  рекомендации позволяют получить уважение общественности, которая чаще всего  прощает признанные ошибки. Безусловно, предложенные советы не универсальны, но, вероятно, такое поведение поймут лучше, чем попытки отказываться от комментариев, умалчивать о существующих проблемах и обвинять в случившемся кого угодно, но только не себя.

     Как правило, многие компании в случае возникновения  проблемы предпочитают ничего не сообщать широкой аудитории, а затем, когда кризис становится достоянием общественности, отказываются давать комментарии. В таком случае организации только проигрывают. Специалисты по коммуникациям рекомендуют говорить хотя бы что-нибудь, даже если сейчас компания не готова ничего говорить журналистам, потому что они в любом случае найдут кого-нибудь, кто выскажет свое мнение о ситуации, которое, скорее всего, негативно отразиться на положении компании¹¹.

     Если  соблюдены все вышеперечисленные  указания и рекомендации, компания, как правило, может извлечь выгоду из сложившейся кризисной ситуации. Если компания заботится о том, чтобы выглядеть в глазах общественности понятной, доступной, открытой, участвующей в проблемах отрасли и общества, а не интересующейся только своими проблемами, у нее гораздо больше шансов возместить понесенные потери и завоевать уважение в обществе, то есть если компания не допустила дальнейшего ухудшения ситуации, то у нее есть шанс возместить убытки (или хотя бы их часть) и восстановить потерянные позиции.¹²

     Многие  компании, столкнувшись с трудностями, именно в это время впервые  попадают в новостные программы  и в поле зрения общественности и  начинают общаться со СМИ. Естественно, что в такой ситуации первое впечатление  общественности о предприятии будет связано с негативными событиями. При соответствующих усилиях и планировании у людей могло бы сложиться позитивное мнение об организации, и они по-другому отнеслись бы к ее проблемам.

     То, как компания ведет себя во время  кризисов – открыто, честно, сохраняя единство, определяет отношение к ней после разрешения проблем.

     Точное  объяснение проблем и решительные  комментарии относительно способов их разрешения, причем все это уже  на ранних стадиях кризиса, представляет собой наименее трудный, наиболее эффективный способ борьбы с кризисной ситуацией, который позволит сохранить хорошую репутацию, уважение общественности и вернуться в бизнес. Опыт многих компаний, оказывающихся в кризисе и с успехом выходящих из него, свидетельствует о том, что если с компанией случился кризис, то его надо принять как данность, постараться управлять им по мере возможности и стараться держать в поле зрения долгосрочную перспективу. Главное – при любом стечении обстоятельств говорить правду и делать это быстро.