Культурные особенности межнациональных бизнес коммуникаций

Впоследствии  подход Хофстеда был широко и успешно применен в практике международного маркетинга. Дополнительные исследования показали, что приведенные выше четыре пары характеристик могут быть использованы для классификации стран по группам, имеющим сходные стили ведения бизнеса и одинаково реагирующим на маркетинговые подходы.

Высококонтекстные и низкоконтекстные культуры

Кроме выделенных Хофстедом параметров, большое значение в типологии бизнес культур является преобладающий, характерный для культуры, тип коммуникаций. По этому параметру все нации можно ранжировать по степени контекстности культуры.

Чисто лингвистические  коммуникации, вне зависимости от их эмоциональной нагрузки, низкоконтекстны. Однако многое в деловых коммуникациях зависит от невербальной части сообщений. В некоторых культурах вербальное сообщение точно и определенно, слова передают основную информацию. В других культурах слова несут меньшую смысловую нагрузку, так как смысл завуалирован в контексте. Профессор антропологии, консультант правительства США по межнациональным отношениям, Е.Т.Холл разделил культуры на высококонтекстные и низкоконтекстные и проранжировал их по степени преобладания контекста (рис. 1).

Коммуникации  в высококонтекстных культурах зависят в значительной степени от контекста невербальной части сообщения, в то время как в низкоконтекстных культурах коммуникации построены на основе сообщения, выраженного вербально.

Высококонтекстные культуры

Низкоконтекстные культуры

Рис. 1.Контекстное ранжирование культур[iv].

Недавние  исследования показали наличие высокой  корреляции между высоко/низко-контекстным  параметром и параметрами Хофстеда – индивидуализмом/коллективизмом и уровнем иерархической дистанцированности.

Например, в  низкоконтекстной американской культуре относительно низки иерархические различия и высок уровень индивидуализма. Напротив, высококонтекстные арабские культуры характеризуются значительным различием между иерархическими уровнями и низким уровнем индивидуализма.

Большинство современных менеджеров, сотрудников  международных компаний, более эффективны в странах с низкоконтекстным языком, так как они опираются в работе на отчеты, контракты и другие письменно документированные акты. Но даже в низкоконтекстных культурах общение в значительной степени зависит от культурных особенностей.

В высококонтекстных культурах требуется значительное время до начала деловой части взаимоотношений, так как необходимо лучше узнать будущего партнера по совместному бизнесу. На Ближнем Востоке, к примеру, если у Вас не найдется времени и желания выпить чашечку кофе и поговорить на отвлеченные темы, то Вы не сможете продвинуться к деловой части разговора.

В Китае в  еще большей степени смысл  сказанного зависит от контекста, так  как прямая конфронтация считается  неприличной. Здесь фраза «согласен», скорее всего, означает 15% согласие, «мы могли бы» - может трактоваться как «ни за что», а «мы рассмотрим» - «мы то да, а тот, кто принимает решения – нет». Поэтому для понимания истинного смысла сказанного очень важно понимать контекст разговора и статус говорящего.

Ещё более  осложняется понимание контекста  тем, что один и тот же тип невербальных коммуникаций может принимать различные  значения в разных культурах.

Соответствие  нормам поведения взгляда глаза  в глаза, например, может меняться в зависимости от страны и от ситуации. В США прямой взгляд глаза в  глаза считается признаком честности  и надежности, а уклонение от него – либо невнимательностью, либо желанием что-то утаить, нечестностью. Однако в  Латинской Америке настойчивый  взгляд будет считаться агрессивностью. Длительный контакт взглядов между представителями разных полов может быть интерпретирован как приглашение к более интимным отношениям в средиземноморских и латиноамериканских странах.

Улыбка в  западных странах претворяет начало коммуникаций, это часть процедуры  знакомства. На Ближнем Востоке улыбка собеседника может скрывать замешательство, презрение, ярость. Для азиатских  культур, особенно японской, китайской, индонезийской поддержание улыбки на лице - это часть вежливого  поведения, за которым может скрываться весть спектр чувств от дружелюбия до гнева. В Германии в большинстве  случаев принято улыбаться в  семейном кругу, кругу друзей, на отдыхе, но крайне выборочно в процессе делового общения.

Крепкое рукопожатие  считается признаком силы и характера  в США, в то время как в азиатских  странах принято более слабое, но длительно рукопожатие. А общаясь  с мусульманами или ортодоксальными  евреями надо вести себя чрезвычайно  осторожно с представителями  противоположного пола, так как здесь  верующий мужчина не должен прикасаться  к посторонним женщинам. Этот запрет включает и рукопожатие.

Это же относится  в еще большей мере к поцелуям. Большинство деловых коммуникаций не предполагает обмен поцелуями. Однако в странах Латинской Америки, Средиземноморья и части Африканских  стран, после установления дружеских  отношений встречи могут сопровождаться поцелуями в щеку, сочетаемыми  с рукопожатием, дружеским объятием или похлопыванием по спине.

В Азии, где  существует традиция поклонов, вежливая попытка поклониться будет высоко оценена вашим азиатским партнером.

Таким образом, мы видим, что для эффективных  коммуникаций важно не только знать  язык страны, но также и язык бизнеса, безмолвный язык нюансов и контекстов, знать обычаи и культуру страны.

Кроме вышеперечисленных  ключевых факторов, определяющих стиль  деловых отношений между представителями  разных культур, целесообразно также  выделить некоторые другие показатели, имеющие непосредственное практическое значение и облегчающие работу менеджера  в международном сообществе. Многие из них имеют тесную взаимосвязь  с индексами Хофстеда и ранжированием Холла, однако на них следует обратить особое внимание.

Источник  власти и уровень  авторитета

Данный показатель является прямым следствием уровня иерархической  дистанции, так как сочетает в  себе влияние структуры власти на бизнес со статусом и положением менеджера  в обществе, зависящими от размера  компании, публичности, типа собственности, культурных ценностей. В станах с  высоким И/Д индексом, подобных Малайзии и Мексике, понимание ранга и статуса клиента или делового партнера играет гораздо более высокую роль, чем в равноправных культурах типа германской или израильской.

В процессе управления компанией преобладают  три модели принятия решений:

1) высшим  руководством, 2) децентрализованное  и 3) принятие решений группой  или комитетом.

Принятие  решений высшим руководством практикуется в большинстве семейных небольших  компаний, где централизованные решения  возможны. В то же время во многих европейских странах, таких как  Франция, процесс принятие решений  жестко контролируется несколькими  топ-менеджерами даже в крупных компаниях. В странах с сохранившимся феодальным наследием, к которым можно причислить Мексику и Венесуэлу, господствует авторитарный патерналистский стиль руководства.

Аналогичная ситуация складывается во многих компаниях, находящихся в собственности  государства, где профессиональные управленцы вынуждены выполнять  решения, принятые политиками, обычно слабо знакомыми с практикой  менеджмента.

На Ближнем  Востоке все решения принимаются  исключительно главой компании, который предпочитает иметь дело только с высшим руководством других компаний. Здесь бизнес делается не между компаниями или их отделами, а между отдельными личностями. Последнее также означает, что при смене руководства с той или другой стороны, достигнутые соглашения могут потерять силу, если не будут вновь установлены доверительные отношения между новыми первыми лицами компаний.

Децентрализованная  система, распространенная в США, позволяет  руководителям разных уровней принимать  решения, соответствующие своим  функциям.

Система принятия решений комитетом или группой  на основе консенсуса широко распространена в азиатских странах, так как  эти культуры и распространенные там религии основаны на коллективизме  и гармонии, одновременно являясь  обществами с высоким уровнем  иерархической дистанции.

Очевиден  вывод, что для авторитарных культур  также как и для обществ  с децентрализованной структурой власти необходимо правильно определять лиц, принимающих решения, в то время  как при работе с компаниями, в  которых решения принимаются  на основе консенсуса, важно убедить  каждого члена комитета или группы.

Личная  мотивация менеджеров

Для понимания  стиля управления менеджера необходимо понимать его личные цели и устремления, которые лишь отчасти отражают задачи компании и практику руководства, принятую в данной компании.

Если в  США преобладающими личными целями менеджера являются прибыль и  высокая зарплата, то в других странах  большее значение могут иметь  безопасность, надежность рабочего места, статус, возможность продвижения, личные достижения или власть. Хотя личные цели, как правило, сугубо персональны, наблюдаются некоторые общие тенденции. Например, шведские менеджеры легко обходят иерархические ступени, в то время как итальянские считают такие действия недопустимыми и оскорбительными.

Личная безопасность и мобильность могут также  принимать различные смысловые  вариации в зависимости от страны и конкретного сотрудника. Для  одних безопасность означает хорошую  зарплату и возможность переходить из компании в компанию, сохраняя должностной  уровень. Для других безопасность –  это пожизненная гарантия рабочего места, для третьих – соответствующие  пенсионные накопления и прочие социальные гарантии.

В некоторых  европейских странах, особенно во Франции  и Италии, характеризующихся патерналистской  ориентацией, подразумевается, что  сотрудник будет работать в одной  компании значительную часть своей  жизни. Французские менеджеры придают  большое значение умелому контролю, соблюдению норм, соответствующему должности  дополнительному вознаграждению, безопасности и комфортабельности рабочего места. В противоположность этому английские менеджеры ценят независимость  и личные достижения, более мобильны.

Баланс между  качеством личной жизни и работой, по мнению исследователей, тоже является следствием культурных установок. Гедонистическое  прошлое Греции наложило отпечаток  на менталитет современного менеджмента, ставящего во главу качество личной жизни. Современные американские менеджеры  заимствовали из протестантизма установку  на приоритет работы над личной жизнью. Не случайно термин «трудоголик» пришел из английского языка (workaholic). Японские работники отождествляют личную жизнь с жизнью компании.

Для некоторых  стран принятие обществом, то есть окружающими, семьей и соседями, является преобладающей  целью бизнеса, особенно эта черта  характерна для азиатских культур.

Хотя стремление к власти характерно практически  для всех менеджеров, она является более мощным мотивирующим фактором в странах Южной Америки, где  высшее руководство компаний стремится  использовать свое положение для  завоевания социального статуса  и политической власти.

Формализованные или неформализованные  отношения

Несмотря  на то, что американский деловой  стиль постепенно находит все  большее распространение, неформальная манера делового общения, так же как  и поспешность заключения договоренностей, может восприниматься среди представителей многих культур как неуважение. Так, например, обращение по имени к деловому партнеру считается неуважительным во Франции (высокий И/Д индекс), где сослуживцы, работаяе вместе годами, подчас обращаются друг к другу на Вы. В странах Латинской Америки деловые отношения еще менее формализованы, чем в США. Однако Аргентина выделяется из этого ряда, так как отношения там строятся по британскому типу и неформальный свободный стиль может быть принят за оскорбление.

Поспешность и нетерпеливость еще менее приемлемы  в странах ближнего Востока, где  требуется, по крайней мере, две или  три личных встречи общего характера, прежде чем позволительно переходить к деловым вопросам. Представители  арабских культур могут быстро принимать  решения, но только тогда, когда в  необходимой мере развиты межличностные  отношения между партнерами.