Основы консультационной службы

Система оплаты труда консультантов.

Используется  гибридная схема, как объединение возможностей отечественных заказчиков и опыта зарубежных консалтинговых компаний (табл. 1). Данная схема также призвана уберечь консультантов от недобросовестных клиентов путем распределения выплат во времени и по этапам работы.

Основными достоинствами данной схемы являются: удобство распределения и контроля денежных средств, как предприятия-заказчика, так и консалтинговой компании; прозрачность работы консультантов.

Среди недостатков — возможность превращения  выплат по данной схеме в непрерывную  бумажную волокиту. Отсюда возникает  необходимость применять в каждом отдельном случае строго индивидуальный подход и создавать гибкие схемы, при этом утверждать подобную схему  оплаты необходимо в самом начале совместной работы заказчика с консультантами.

В конечном итоге при взаимодействии консалтинговой компании с одним и тем же заказчиком  формируется непрерывный цикл маркетингового консультирования. Предлагается комплексный процесс организации и проведения маркетинговых исследований в консалтинговой деятельности представить при помощи кривых жизненного цикла.

Результат консалтингового  проекта.

Кроме основных результатов, ради которых  затевается консалтинговый проект —  повышение конкурентоспособности, устойчивости, прибыльности и эффективности  компании, достигается еще целый  ряд сопутствующих, но не менее важных результатов. Они включают в себя следующее. Благодаря диагностике и анализу системы управления компании на первых стадиях консалтингового проекта, менеджеры приобретают более целостное видение своей компании, её целей, стратегий и механизмов их реализации. Благодаря вовлечению менеджеров среднего звена и работников низового уровня, в целом у всего персонала компании появляется понимание того, куда движется компания, что для неё является важным, и какой вклад каждый отдел, и каждый сотрудник вносит в достижение целей компании. В процессе реализации консалтингового проекта в центре внимания консультантов стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение менеджерами компании навыков анализа, оценки и решения проблем. В этом смысле консультант  выполняет две задачи: с одной стороны следит за решением существующих проблем, с другой — показывает пути организации самостоятельного решения  насущных вопросов в будущем. Благодаря тому, что в рамках консалтингового проекта создаются временные команды для анализа, разработки решений, планирования организационных изменений и других коллективных задач, укрепляется командный дух, и складываются новые командные отношения. А иногда менеджеры и сотрудники, поработав друг с другом в новом формате, узнают друг друга в новом качестве — ведь обычный формат производственных взаимоотношений таких возможностей не предоставляет.

В зависимости  от тематики консалтингового проекта  изменениям подвергаются в различной  степени технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все эти изменения способствуют улучшению качества руководства и повышению эффективности компании в целом. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность компании» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной компании и конкретного консалтингового проекта. 
 

Основные  достоинства и  недостатки привлечения  консалтинговых компаний для решения проблем  на предприятиях.

Достоинства:

• Проект выполняется группой квалифицированных специалистов (если требуется – в смежных с логистикой областях) с большим опытом работы, которые в условиях конкретного заказчика в поставленные сроки находят наиболее рациональное решение поставленной задачи или даже варианты решений.
• Консультант способен обосновать проектное решение в экономических категориях не только заказчика, но и потенциального инвестора (или кредитной организации).
• Консультант обеспечивает независимость мнений и беспристрастный выбор проектных решений внутри заказчика на основе дискуссий в рабочих группах и на стадии защиты проектного решения.
• Отсутствует конфликт ресурсов между проектной работой и операционной деятельностью, персонал заказчика выполняет задачи по верификации проектных решений.

Недостатки:

• Проект может оказаться успешным для консультанта, но неуспешным для заказчика, в том случае если заказчик не сумел обеспечить реализацию или постпроектное развитие решенных консультантом задач. Например, разработанная, но не внедренная технология работы склада бесполезна для заказчика. Такие ситуации не редки, поскольку получив необходимый консалтинг, заказчик осознает, что его персонал еще не готов к изменениям или нет движущей силы для проведения таких изменений, и в таком случае ситуацию невозможно сдвинуть никаким консалтингом.
• Консультант, принимая технические решения проекта, может не учитывать скрытую бизнес-специфику заказчика: отношения с клиентами, историческую ретроспективу принятие тех или иных управленческих решений и т.д.

Пути  совершенствования  общения консультантов  с клиентами.

Для успешного совершенствования процессов общения консультантов с клиентами  надо сосредоточиться на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут, как можно раньше увидеть свою выгоду.

Рассказывать  сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений. Не следует  делать все сразу. Разделить реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализовывать часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредотачиваться на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект. Взять за основу все лучшее. Не отвергать то, что компания делает хорошо. Внедрять эти достижения в выбранный стандартный процесс. Внедрять процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам разработки интерактивно, чтобы проверить процесс и инструменты в реальной среде на как можно более раннем этапе. Процесс должен совершенствоваться и развиваться в тесной связи с проектами, в которых он будет использоваться. Распределять ответственность между проектными командами. Это позволит получить более эффективный процесс, вовлечь в его создание большее число людей и уменьшить сопротивление изменениям при работе над проектами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы. 
 

1. Сапрыкина  Е.В. Организация консультационной  службы: учебное пособие/ Е.В. Сапрыкина.  Барнаул: Изд-во АГАУ, 2007. 63с.

2. Посадский А.П. "Консультационные услуги в России" учебное пособие М-1995

3. Уткин Э.А. "Консалтинг" учебник для ВУЗов М-1998

4. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: «Дело и сервис», 1999.

5. Посадский А.П. «Основы консалтинга», 1999.

6. «Управленческое  консультирование». Под ред. М. Кубра, 1992.

7. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Академический Проект, 2006. 352с.