Основы организации информационного обеспечения процессов

      Так в российской практике решения о  необходимости внедрения, как такового, и выборе конкретной системы принимаются лично первым лицом компании (владельцем бизнеса), основываясь не на данных общей экономической и операционной целесообразности, а на мнении нескольких экспертов, авторитетных для него.

      При этом главным мотивом для выбора системы по данным опроса руководителей компании, по прежнему, остаются цена, затем, следует общее представление о качестве и возможностях системы; бренд компании поставщика, и наличие и нее опыта аналогичных внедрений, и наконец, на последнем месте – адаптабельность системы под конкретную специфику отрасли и компании. ⁶

      До  сих пор лидирующие позиции по количеству внедрений информационных систем, в управлении персоналом, занимают системы базирующиеся на финансовой составляющей, и интегрированные  с общей системой финансового  и бухгалтерского учета компании. Среди этих систем, можно выделить такие как: «БОСС – Кадровик», «1С: Зарплата и управление персоналом», «Platinum», «Ultima-S», «Scala», «Галактика», «Парус», «БЭСТ», «Инфософт». Хорошо решая задачи стоящие перед финансовой службой компании, такие программы к сожалению, как правило, не учитывают потребности в области собственно управления персоналом.

      Основным  средством сокращения затрат времени  менеджеров по персоналу на исполнение функций по подбору, найму, увольнению, перемещению работников является автоматизация кадровой деятельности. Специальные кадровые программы с каждым годом все шире внедряются в практику управления человеческими ресурсами.

      Эксперты  отмечают, что система должна отвечать нескольким критериям:

• использование общей (с другими приложениями) операционной системы;
• специализация продукта под нужды службы персонала;
• возможность установки сетевой версии и дополнительных приложений;
• изменение и настройка конфигурации системы;
• дружелюбный интерфейс;
• возможности стыковки с другими программами и продуктами.

      Вопрос  о выборе и внедрении информационных систем в целом, и управлении персоналом, в частности, чаще всего возникает  при следующих обстоятельствах:

• компания переходит в (стадию, формат, состояние) холдингового управления. В ее составе оказываются разнообразные новые подразделения и дочерние компании разного уровня развития, с различным уровнем менеджмента и часто – территориально разнесенные;
• компания открывает (расширяет) свою филиальную сеть, управление которой из единого центра становиться все более и более трудоемким процессом. Трудно вести единую отчетность, сохранять и развивать единые корпоративные стандарты, в том числе, в области управления человеческими ресурсами;
• компания планирует выход на рынок открытых акций, или готовиться к слиянию с западными партнерами. При этих условиях прозрачность и логичность мер и методов управления персоналом приобретает большое значение.

      Все выше перечисленные ситуации порождают у руководства компании необходимость стандартизировать процессы управления персоналом, автоматизировать документооборот и хранение больших массивов данных, связанных с работой департамента персонала.

      Часто, в этой ситуации, выбор системы  как продукта, обуславливается корпоративными стандартами и брендом компании – разработчика. Наиболее оптимальной системой для внедрения в таком случае становиться внедрение интегрированных HR – модулей, больших ERP – систем, таких как SAP R3 или Oracle Applications. Стоимость и масштабы таких внедрений как правило велики, растянуты во времени, а расчетная окупаемость системы отодвинута на несколько лет.

      Другой  достаточно распространенной ситуацией  когда, компании готовы идти на автоматизацию  работы департамента управления персоналом, будет та, когда бизнес-процессы компании очень сильно зависят от эффективности технологий управления персоналом, или же HCM технологии и являются собственно продуктом (товаром) компании.

      Речь  в первом случае идет о компаниях  где стоимость человеческого капитала крайне высока и конкурентные преимущества компании напрямую зависят от эффективности использования его возможностей. В рассматриваемом случае это могут быть высокотехнологичные, консалтинговые и консультационные компании. В равной степени это обобщение коснется и компаний делающих в своем бизнесе ставку на сложные комплексные решения, где сложность продаж и реализаций таких услуг чрезвычайно высока, а следовательно – высока и потребность в квалифицированном, хорошо управляемом персонале.

      В этих ситуациях, выбор руководства  компаний, чаще склоняется в сторону  специализированных «солирующих» систем, не связанных с автоматизацией других областей работы компании.

      Такие системы позволяют автоматизировать процессы поиска и найма персонала, вести кадровую «историю» каждого сотрудника, планировать потребности в обучении и анализировать качественный и численный состав персонала, что используется при разработке социальных программ.

      Такие системы как «ARGO», «Рекрутер», «E-Staff», «PAS/2001», «MBO/2001», «Websoft» и некоторые другие позволяют эффективно автоматизировать HR деятельность в специализированных агентствах, консалтинговых компаниях и на предприятиях, работа которых подразумевает большой объем найма и подготовки персонала.

      Весьма распространенное заблуждение, гласящее, что с внедрением ИТ системы возрастет количество не нужных отчетных процедур, увеличиться степень контроля над сотрудниками, и уменьшиться степень свободы принятия решений, настраивает персонал компании против нововведений, и часто приводит к прямому саботажу процесса внедрения. Часто сотрудники прямо опасаются сокращения своих рабочих мест в новых условиях⁷.

     Каждый  человек участвующий во внедрении  должен быть уверен в необходимости (пользе) этого процесса именно для него и тогда руководству компании и специалистам по внедрению, не придется ломать голову над тем как «побороть инертные массы».

     Вопрос  об оценке эффективности внедрения  ИС является довольно важным вопросом, так как любые крупные затраты  требуют обоснования, особенно со стороны руководителей организации.

     Можно выделить принципиально два подхода  к оценке: финансовый подход, оценивающий  финансовую отдачу от проекта, и смешанный  подход, содержащий в себе как финансовую, так и нефинансовую составляющие. Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход предполагает оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте и только в первом приближении. То есть, оценить непосредственный эффект.

     Но  одновременно возникает и трудность  такой оценки. Ведь далеко не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. На сегодняшний день зачастую основной капитал большинства предприятий выражается в нематериальных активах.

     Эффективность использования СЭД, как правило, более очевидна, чем использование  других корпоративных систем – именно потому, что системы электронного документооборота созданы для повышения  эффективности использования рабочего времени сотрудников.

     Можно попытаться выделить количественные и качественные критерии для оценки эффективности вложений в корпоративную систему документооборота.

     Во-первых, эффективная современная СЭД  может экономить больше половины рабочего времени сотрудников офисов, работающих с документами – договорами, счетами, накладными, письмами, ордерами и т.п. за счет уменьшения времени на рутинную обработку документов, по самым скромным оценкам суммарное среднее время, которое сотрудники офисов тратят на непроизводительную обработку документов более 60%. Кроме этого, время, проводимое сотрудниками вне офиса, СЭД позволяет «конвертировать» в рабочее время за счет возможности удаленной работы с документами через современные телекоммуникационные сети. ⁸

     Также сотрудники получают возможность видеть на экране компьютера все документы, задачи и поручения, с которыми они должны работать в данный момент, а руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения бизнес-процессов, например, исполнение заказов, текущее состояние исполнения договоров, взаимодействие между разными подразделениями компании и т.п.

     Во-вторых, организация единого корпоративного информационного пространства. Удаленные  офисы, филиалы, представительства  связываются как с центральным  офисом, так и между собой и степень их взаимодействия существенно повышается.

     В-третьих, объединение и обеспечение сохранности  корпоративной информации. Корпоративная  информация сохраняется в системе  управления документами, а не в головах  сотрудников. Даже если сотрудники увольняются или переходят на работу в другие подразделения предприятия, их знания, связанные с обработкой документов, сохраняются в системе электронного документооборота предприятия и могут быть использованы другими сотрудниками, приходящими на их место. Объединение знаний сотрудников в общей корпоративной системе дает синергетический эффект и может привести к впечатляющим результатам.

     В-четвертых, повышение управляемости компании в целом. Ускорение информационных потоков и уменьшение числа ошибок при принятии управленческих решений за счет использования актуальных и своевременных данных приводит к повышению управляемости компании в целом.

     Не  маловажным моментом является то, что  направление, связанное с внедрением ИТ, являются инвестиционным товаром, конкурирующим за инвестиционные ресурсы с другими направлениями.

     В качестве наиболее общего количественного  показателя эффективности инвестиций в ИТ, как правило, выступает коэффициент возвратности инвестиций ROI (Return of Investments). Термин этот довольно известный, но интересно отметить, что, несмотря на длительный опыт применения ИТ, на сегодняшний день достоверных методов расчета ROI не появилось, а попытки определить его апостериорным путем, т.е. анализируя изменения показателей деятельности предприятий, внедривших ИТ, привели к появлению нового направления – анализа совокупной стоимости владения (или TCO – Total Cost Ownership).

     Итак, рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного проекта, а затрат на внедрение информационных технологий – в качестве инвестиций, предполагает плановое управление ресурсами проекта на протяжении всего периода их использования с целью оптимизации экономических выгод, достигаемых за счет данных инвестиций.

     Для этого недостаточно на предпроектной  стадии обосновать целесообразность этих затрат, подкрепив расчетами теоретическую возможность их окупаемости. Необходимо выстроить процесс управления проектом таким образом, чтобы осуществляемые инвестиционные вложения на протяжении всего жизненного цикла проекта работали в направлении максимизации выгоды.

     Это означает, что экономические оценки по проекту должны осуществляться не однократно, а в те моменты, когда возникающая ситуация (внешние обстоятельства) или предлагаемое решение (внутренняя корректировка проекта) способны существенным образом повлиять на эффективность осуществляемых инвестиций. Такие моменты определяются руководством ИТ-проекта и в обобщенном виде представляют собой ситуации, когда:

• корректируются сроки реализации проекта;
• в проекте меняются существенные технические решения;
• меняется внешняя среда (экономическое окружение) реализации проекта;
• происходят значительные изменения в структуре и характеристиках работы внутри организации.

     Таким образом, процесс соизмерения инвестиций и достигаемых за их счет экономических  выгод должен быть именно процессом, т.е. должен быть итерационной процедурой на протяжении всего периода разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение или условия осуществления проекта.⁹

     А любые рассмотрения темы целесообразности внедрения ИТ, об оптимальности выбора той или иной ИТ-системы или об эффективности инвестиций в ИТ-проект должны обязательно предваряться четким определением целей и желаемых результатов такого внедрения. Следовательно, и вопрос об эффективности инвестиций в информационные технологии открывает обсуждение ИТ-проекта и завершает анализ внедрения системы, являясь таким образом необходимым условием принятия обоснованного решения как о необходимости использования конкретных информационных технологий, так и о соответствии понесенных затрат получаемым результатам.

     Важным  фактором, является экономическая оценка требований пользователей через сопоставление трудозатрат ИТ-подразделения и эффективности результата. В целом любую функцию автоматизации управления можно всегда проанализировать по следующим показателям¹⁰:

1. Количество операций в месяц
2. Трудоемкость исполнения без автоматизации
3. Стоимость исполнения функции без автоматизации (рассчитывается как трудоемкость × количество × ставка исполнителя)
4. Трудоемкость исполнения с автоматизацией
5. Стоимость исполнения с автоматизацией (рассчитывается как трудоемкость × количество × ставка исполнителя)
6. Экономия на автоматизации
7. Затраты на автоматизацию (трудоемкость реализации × ставку исполнителя)
8. Значимость человеческого фактора (определяет коэффициент, повышающий значимость автоматизации в связи с возможными ошибками оператора при неавтоматизированной подготовке информации)
9. Требования к данной информации в других процессах (коэффициент, повышающий важность автоматизации с точки зрения использования данной информации в других процессах).