Закупочная логистика предприятия (на примере магазина «Евростиль»)

     По  результатам работы с поставщиками проводится оценка результатов работы по уже заключенным договорам. Закупаемые товары неравнозначны с точки зрения торгового процесса. Отсутствие некоторых товаров на складе может привести к резкому падению прибыли торгового предприятия. Поэтому при закупке таких товаров главным критерием является надежность поставки.

     В магазине «Евростиль» надежность поставок определяется следующим алгоритмом:

     1. Сопоставление даты поставки плановой и фактической.

     2. Определение времени опоздания.

     3. Сопоставление объемов поставки: планового и фактического. Выявление случаев недопоставки продукции.

     4. Определение объема недопоставки продукции.

     5. Определение условного опоздания в случае недопоставки.

     6. Определение общей величины опозданий.

     Подведем  итоги параграфа.

     Существуют  следующие этапы организации  закупок на предприятии:

     1. Анализ оптового рынка строительных  материалов.

     2. Поиск и выбор поставщиков (основные критерии – возможность работы с отсрочкой платежа или по факту оплаты, предоставление товарного кредита, бесплатная доставка).

     3. Определение ассортимента закупаемой продукции и размера заказов .

     4. Осуществление заказов по строительным материалам.

     5. Учет приобретаемых товаров и  расчетов за них.

     6. Поддержка отношений с поставщиками.

     Анализом  оптового рынка занимаются управляющий  и начальник отдела продаж группы компаний «Югстрой». Выбор поставщиков осуществляет начальник отдела продаж группы компаний «Югстрой» по данным, предоставленным управляющим. Размещением заказов также занимаются управляющий и начальник отдела продаж группы компаний «Югстрой». Поступившие стройматериалы приходуются бухгалтером-кассиром. Сроки расчетов контролирует управляющий магазина, оплатой товаров занимается начальник отдела продаж группы компаний «Югстрой».

     Главными  критериями при закупке  товаров  являются:

     точное  соблюдение сроков поставок,

     возможность поставки продукции на условиях отсрочки платежа или расчета за товары после их продажи,

     возможность предоставления поставщиком товарного  кредита.

     Магазин «Евростиль» осуществляет успешную коммерческую деятельность, эффективно осуществляя закупочную логистику. 
 
 
 
 

2.3 Анализ проблем  в организации  закупочной логистики  предприятия 

     На  основании предыдущих параграфов можно  выделить основную проблему предприятия  в области организации закупочной логистики. Для того, чтобы охарактеризовать ее, перечислим некоторые концептуальные положения логистики. Сюда, прежде всего, относятся реализация принципа системного подхода и учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепи.

     Материальные потоки в экономике складываются в результате действий многих участников, каждый из которых вообще-то преследует свою собственную цель. Если участники смогут согласовать свою деятельность в целях рационализации совместного объекта управления – сквозного материального потока, то они все вместе получат существенный экономический выигрыш.

     Рационализация  материального потока возможна в  пределах одного предприятия или даже его подразделения.

     Однако  максимальный эффект можно получить, лишь оптимизируя совокупный материальный поток на всем протяжении от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя, либо отдельные значительные его участки. При этом все звенья материалопроводящей цепи, то есть все элементы макрологистических и микрологистических систем, должны работать как единый слаженный механизм.

     Для решения этой задачи необходимо с  системных позиций подходить к выбору техники, к проектированию взаимоувязанных технологических процессов на различных участках движения материалов, к вопросам согласования зачастую противоречивых экономических интересов и к другим вопросам, касающимся организации материальных потоков.

     Одна  из основных задач логистики – управление затратами по доведению материального потока от первичного источника сырья до конечного потребителя.

     Однако  управлять затратами можно лишь в том случае, если их можно точно  измерять. Поэтому системы учета  издержек производства и обращения участников логистических процессов должны выделять затраты, возникающие в процессе реализации функций логистики, формировать информацию о наиболее значимых затратах, а также о характере их взаимодействия друг с другом. При соблюдении названного условия появляется возможность использовать важный критерий оптимального варианта логистической системы – минимум совокупных издержек на протяжении всей логистической цепи.

     В настоящий момент в магазине «Евростиль»  закупочная логистика не объединена в единую логистическую систему.

     Сбором  информации о поставщиках и товарах  занимаются одновременно управляющий  магазина и начальник отдела продаж группы компаний «Югстрой», происходит «дублирование» должностных обязанностей. Заказ продукции также осуществляется бессистемно, одновременно управляющим и начальником отдела продаж группы компаний «Югстрой». При этом контроль за сроками расчета по закупленным строительным материалам осуществляется управляющим магазином, а расчеты осуществляет начальник отдела продаж группы компаний «Югстрой», что приводит к несогласованности операций и несоблюдению сроков оплаты, и, как следствие, к ухудшению деловых отношений с поставщиками.

     На  предприятии внедрена программа  «1С – Торговля 7.7».

     При определении объемов закупок используются ее данные (определение остатков, объемов продаж за предыдущие временные периоды), однако установление объемов закупок не носит системного характера и происходит случайным образом «вручную».

     Итак, в области закупочной логистики  предприятие имеет следующие проблемы:

     закупочная  логистика предприятия не объединена в единую логистическую систему, ей занимается одновременно два человека, причем происходит «дублирование» должностных обязанностей,

     установление  объема закупок происходит не автоматизировано, случайным образом.

     Пути  решения проблем магазина «Евростиль»  в области закупочной логистики  перечислены в следующей главе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ  СИСТЕМЫ ЗАКУПОК    

ПРЕДПРИЯТИЯ 

3.1 Оптимизация системы закупок магазина «Евростиль» 

     На  основании методологического анализа  закупочной логистики предприятия  можно сделать следующие выводы.

     Прежде  всего, необходимо объединение всех процессов закупочной логистики  в рамках одной структуры. Оптимальным  здесь является расширение полномочий управляющего магазином и предоставление ему права принимать решения на всех стадиях логистического процесса, начиная от сбора информации и заканчивая оплатой за товар. При этом со стороны начальника отдела продаж группы компаний «Югстрой» необходим всесторонний контроль за работой управляющего по его организации закупочной деятельности в магазине «Евростиль». Целесообразно также установить предел суммы закупок, по которым решение принимается управляющим (например, 200000 рублей). Суммы закупок большего объема должны предоставляться им на утверждение начальнику отдела продаж группы компаний «Югстрой».

     Необходимо  также более четко определять объемы закупаемых строительных материалов. Для их расчета можно использовать АВС метод. Суть его заключается в следующем:

     В зависимости от затрат, материалы делятся на 3 класса А, В, С.

     А – немногочисленные, но важные материалы, которые требуют больших вложений. Сюда относят гипсокартон, шпатлевки, штукатурки и водоэмульсионные краски.

     В – относительно второстепенные материалы, требующие меньшего внимания, чем А: крепеж, инструмент, эмали, клея.

     С – составляет значительную часть в номенклатуре, недорогие, на них приходятся наименьшая часть вложений в запасы. Весь остальной ассортимент магазина.

     Этапы АВС метода следующие:

• установить стоимость каждого вида стройматериала;
• установить спрос на каждый вид стройматериала;
• расположить материалы по убыванию цены;
• суммировать данные о количестве и издержках на материалы;
• разбить материалы на группы в зависимости от удельного веса в общих издержках.

     Для оптимизации закупочной логистики магазина «Евростиль» следует в дополнение к программе «1С – Торговля 7.7» установить систему управления запасами «Логистика 1.2». Стоимость установки программы – 1100 руб., стоимость обслуживания программы – 200 руб. в месяц.

     Компонент позволяет решать следующий круг задач:

• Определение минимального и максимального складского запаса, исходя из уровня текущих продаж;
• Определение даты заказа очередной партии товара;
• Определение объема заказа товаров, необходимого для бесперебойного наличия сырья и товаров без создания избыточного запаса;
• Определение неликвидных запасов;
• Определение сверхнормативных запасов;
• Решение проблемы снабжения нескольких торговых точек с головного склада компании.

       Опишем систему управления запасами «Логистика 1.2».

     В закупочной логистике выделены три  основных метода закупок:

• оптовые закупки;
• регулярные закупки мелкими партиями;
• закупки по мере необходимости;

     а также различные комбинации перечисленных  методов.

     Все запасы предприятия принято делить на три части:

• текущие – основная часть, обеспечивающая непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками;
• страховые – предназначены для непрерывного обеспечения материалами или товарами производственного или торгового процесса в случае различных непредвиденных обстоятельств;
• сезонные – образуются при сезонном характере потребления или транспортировки.

     На  первом шаге работы с настройкой пользователь может задать нормы товарных запасов вручную, используя опыт компании. Однако, при отсутствии жестко заданного минимального и максимального запасов, их расчет можно проводить на промежуточных этапах из текущего объема продаж.

     Отчет, полученный в «Логистике 1.2» позволяет определить группу «сверхлимитов» – товаров, запас которых превышает максимальный товарный запас, необходимый для торговли с существующим объемом продаж. Анализ отчета позволяет сделать выводы либо о снижении цен, либо об увеличении активности в продвижении данного товара. Как и последующие, данный отчет позволяет работать с различными складами (торговыми точками фирмы, имеющей территориальную распределенность.

     Отчет также позволяет определить группу «дефицитов» – товаров, запас которых ниже минимально допустимого. Это означает, что количество попавшего в отчет товара недостаточно для торговли в течение заданного числа дней (или меньше жестко заданного минимума). На основании отчета возможны выводы о заказе новой партии товара, или об изменении ценовой политики по отношению к нему.

     Отчет позволяет оценить товарные запасы в количественно-временном разрезе. Становится видно, каковы текущие продажи, на сколько дней торговли хватит запаса, если не предпринять адекватных ситуации мер.

     Отчет позволяет проанализировать продажи  за выбранный период с разбивкой на дни, недели, месяцы (в зависимости от интервала анализа). Отчет позволяет наглядно сравнить продажи, текущий остаток и минимальный (максимальный) запас.

     Отчет позволяет наглядно отследить динамику продаж, своевременно среагировать на изменение спроса.

     Если  товаров на складе становится недостаточно для продолжения торговли (меньше минимального запаса), встает задача заказа товара поставщику. В настройке заложено два основных способа заказа товара: с фиксированным объемом заказа и с фиксированным временем заказа. Фиксированный объем заказа используется в случае, когда существует минимальная партия поставки – например, один вагон. Есть потребность или нет, но заказать треть вагона бывает возможно не всегда, в таких случаях приходится выбирать срок поставки. В случае определенной периодичности поставок необходимо определять объем заказа и здесь предлагается использовать систему заказов с фиксированным временем. Выбрав принятую с поставщиком схему заказа, можно получить отчет, рекомендующий срок (объем) заказа.