Стимулирование качества труда персонала на примере ОАО "САН ИнБев"

Потребность в уважении и признании удовлетворяется  с помощью проведения конкурсов  в номинациях «Лучший в своей должности», «Лучший сотрудник», «Лучший создатель SOP, OPL и т.п.», «Лучший внутренний тренер», «Лучший наставник в подразделении» и т.д. В 2008 году произошел запуск программы признания достижений на уровне подразделения (отдел по работе с персоналом предоставляем призы и подарки, присутствует на награждениях), обязательное написание благодарственных писем семьям сотрудников, вручение дипломов и грамот, ценных подарков, переходящих кубков, подарочных сертификатов, бейсболок, футболок, нашивок и т.п. с символикой компании.

И, наконец, потребность в самовыражении  реализуется через возможность  работать в составе комиссий и  комитетов, ведении проектной работы, участия в принятии решений, возможности  вносить свои предложения, выдвигать  и реализовывать свои идеи. Разрабатывать  выпуски заводской газеты, трансляции новостей во внутренней сети.

 

 

 

2.2 Влияние средств стимулирования  на качество труда

 

Стимулирование  труда одна из важнейших составляющих менеджмента любой компании. Влияние  средств стимулирования на качество труда трудно переоценить. Одним  из показателей качества работы сотрудников  является эффективность труда. И  не важно, выражается ли она в объеме выпущенной продукции рабочего или  качестве управленческих решений менеджера. Из такого показателя складывается конкурентоспособность  и успех всего предприятия  в целом.

Для выявления  необходимых стимулов, которые бы реально активизировали потенциал  трудовых ресурсов компании, в ОАО  «САН ИнБев» эффективно функционирует  система обратной связи. Преобладание демократического стиля руководства  в организации позволяет работникам беспрепятственно вносить свои предложения  в программу по стимулированию труда. Для этого достаточно изложить его  в письменной форме своему непосредственному  руководителю.

Также с  целью изучения основных движущих мотивов  и потребностей сотрудников, штатный  психолог ОАО «САН ИнБев» проводил тестирование персонала по методике Мак Клеланда. Такое внимание и  забота к нуждам работников, в свою очередь, оказало благоприятное  воздействие на отношение причастности отдельных работников к компании.

Система мотивации ОАО «САН ИнБев» за годы своего существования активно развивалась  и менялась, как меняются и потребности  и стимулы ее персонала. И с  каждым нововведением отмечался  рост производительности труда рабочих  и руководителей.

 

 

2.3 Пути совершенствования  средств стимулирования различных категорий персонала

 

Несмотря  на то, что ОАО «САН ИнБев» является очень развитой компанией, можно  отметить некоторые недостатки в системе стимулирования работников. В компании эффективно применяют материальное и нематериальное стимулирование отдельных сотрудников. Но мероприятия по мотивации должны включать и социально-психологические методы стимулирования. Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Именно  социально-психологическим методам  стимулирования персонала в исследуемой  организации уделено недостаточно внимания. Можно выделить два основных направления усовершенствования использования  социально-психологических методов  в мотивации персонала:

- поддержание  благоприятного психологического  климата в коллективе;

- развитие  системы управления конфликтами.

Комфортный  психологический климат – это  обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации  и доволен им, когда компетенции  сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в  организации существует атмосфера  взаимопомощи.

Для организации  нормального психологического климата  необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции  управления, но это не значит, что  при идеальном психологическом  климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если  же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Управленческому персоналу ОАО «САН ИнБев» при  развитии системы управления конфликтами  необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных  конфликтов особенно важно. Деструктивный  конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового  коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру  следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя  возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения  деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности  ликвидировать ее, достичь определенного  компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия  конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов:

1. Ограничение  взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий  между подчиненными), приводящих  к ликвидации основных причин  конфликта и объединяющих коллектив.

2. Методы, объединяющие конфликтующие стороны,  задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3. Методы, стимулирующие сотрудников к  самостоятельному выходу из конфликта,  либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений  и стимулирования бесконфликтного  поведения и способствования  улаживанию имеющегося конфликта  и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

На основе проделанной работы можно сказать, что стимулирование труда персонала организации имеет сложную поведенческую структуру. В выборе собственной линии стимулов отражается степень идентификации интересов человека с целями и интересами организации. Стимулы выражают то, как работник понимает действительность, каким образом он определяет свое место в системе организации и что он считает наиболее значимым для воплощения своих профессиональных достижений. Отображая материальные и социокультурные компоненты среды организации в своем сознании и поведении, работник зеркально не копирует их, а соотносит их со своими интересами, потребностями и функциональными способностями. И только в этом случае он совершает социально и личностно значимые поступки, входящие в структуру стимулирования труда. В этой связи можно говорить о том, что работник стимулирует свое поведение, пропуская внешние факторы через призму своего сознания. В конечном итоге лишь через систему стимулирования труда он включается в определенный контекст социальной действительности.

Система стимулирования, встроенная в общий  хозяйственный механизм, дает дополнительную возможность влиять на конкурентность предприятия. Повышение квалификационного  уровня работников усложняет содержание и условия их труда, результативность оценивается по все большему числу  параметров. Уменьшается интервал в  целях и задачах между работником и фирмой. Повышение качества рабочей  силы повышает качество труда, а оно, в свою очередь, выражается в высоком  качестве произведенной продукции. Все больше осознается важность созданного товара, что именно от их труда зависит  как свое будущее, так и будущее фирмы. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Во второй главе была рассмотрена система мотивации сотрудников на примере компании ОАО «САН ИнБев», выявлены недостатки в системе стимулирования сотрудников на примере данной компании, разработаны методы и рекомендации по улучшению системы мотивации, выявлено влияние средств стимулирования на качество труда. 

Список использованной литературы

1. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала. Справочник по управлению персоналом, 2004, №8.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. _М.: Юристъ, 2004.

3. Герчикова И.Н. «Менеджмент». – М.: ЮНИТИ, 2003.
4. Журавлева И.В. Комментарий последних изменений к Трудовому кодексу Российской Федерации. – «Юрайт», 2007.
5. Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2006. -№4.
6. Кибанов А.Я.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. -  М.: ИНФРА-М, 2009.
7. Козычева Н. Б.   Проблемы и задачи стимулирования   // Менеджмент в России и за рубежом.  2001. - № 2.
8. Кузнецов Ю.О. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Спб: Олбис, 2003.

9. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Управление персоналом, 2003. – 298 с.

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П.В. Шелитова - М:. ИНФРА - М, Новосибирск НГАЭ и У, 2000.
11. Миграбян А. В погоне за стимулированием   // ЖУК,   2004. - № 3.
12. Никифоров Г.С. Практикум по психологии менеджмента и проф. деятельности. – М.:2003.
13. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», – М.: «Финстатинформ», 2004.
14. Руженцев Н.А. Удовлетворенность работников как показатель эффективности и конкурентоспособности компании. Стандарты и качество, 2001, №2.
15. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема   //Управление персоналом,   2004- № 7.
16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М.:Зевс,2001.Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, – М. «Дело», 2005.
17. Трудовой кодекс Российской Федерации с комментариями к изменениям от 30.06.2006. – М.: РедСо – Бератор – паблишинг, 2006.
18. Удалов А. Стимулирование персонала//   Персонал Микс,   2001.- № 1.
19. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2000.

¹ Кибанов А.Я.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. -  М.: ИНФРА-М, 2009. С. – 95 с.

² Герчикова И.Н. «Менеджмент». – М.: ЮНИТИ, 2003. – 381 с.

³ Кибанов А.Я.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. -  М.: ИНФРА-М, 2009. С. – 97 с.

⁴ Козычева Н. Б.   Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом.  2001. - № 2. – 26 с.

⁵ Удалов А. Стимулирование персонала// Персонал Микс,   2001.- № 1. – 14 с.

⁶  Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2000.  - 118 с. 

⁷ Там же. – 119 с.

⁸ Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема   //Управление персоналом,   2004- № 7. – 17 с.

⁹  Миграбян А. В погоне за стимулированием   // ЖУК,   2004. - № 3. – 20 с.

¹⁰ Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П.В. Шелитова - М:. ИНФРА - М, Новосибирск НГАЭ и У, 2000. – 109 с.

¹¹ Там же, - 111 с.

¹² Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», – М.: «Финстатинформ», 2004. – 112 с.

¹³ Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», – М.: «Финстатинформ», 2004. – 113с.

¹⁴ Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П.В. Шелитова - М:. ИНФРА - М, Новосибирск НГАЭ и У, 2000. – 113 с.

¹⁵ Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2006. -№4. – 80 с.

¹⁶ Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2006. -№4. – 85 с.

¹⁷ Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, – М. «Дело», 2005. – 87 с.

¹⁸ Журавлева И.В. Комментарий последних изменений к Трудовому кодексу Российской Федерации. – «Юрайт», 2007. – 85 с.

¹⁹ Трудовой кодекс Российской Федерации с комментариями к изменениям от 30.06.2006. – М.: РедСо – Бератор – паблишинг, 2006. – 183с.

²⁰ Никифоров Г.С. Практикум по психологии менеджмента и проф. деятельности. – М.:2003. – 73 с.

²¹ Трудовой кодекс Российской Федерации с комментариями к изменениям от 30.06.2006. – М.: РедСо – Бератор – паблишинг, 2006. – 176 с.

²² Руженцев Н.А. Удовлетворенность работников как показатель эффективности и конкурентоспособности компании. Стандарты и качество, 2001, №2. – 98 с.