Стратегическое планирование

       Такой выбор делают не только начинающие компании. Так, Японская фирма "Сони" после выпуска малогабаритного транзисторного приемника, первого цветного телевизора "Тринитрон", видеокамер, приступила к производству калькуляторов.

       Однако  когда в производство калькуляторов  в Японии включились несколько десятков компаний и они стали снижать цены (это усилило конкуренцию и обострило проблему средств), чтобы получить или увеличить долю на рынке для своих товаров, фирма "Сони" отказалась от производства калькуляторов.

       При анализе Бостонской матрицы можно  установить, что эта модель предусматривает  все основные стадии жизненного цикла  товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад. Поэтому ассортиментный портфель предприятия должен сочетать разные товары в определенной стадии, т. е. Должны быть товары на стадиях "роста", "зрелости" (стабилизации) и "спада".

         В зарубежных учебниках области Бостонской матрицы имеют условные названия:

• первая – "звезда", когда имеются и высокая доля рынка, и высокие темпы роста;
• вторая – "дойные коровы", учитывая, что здесь образуются дополнительные средства, которые распределяются;
• третья – "собаки" ("усталые старые собаки") – малая доля рынка при низких темпах роста.
• четвертая, или "вопросительные знаки", или "трудные дети" – малая доля рынка при высоких темпах роста; такие товары требуют средств и особого внимания, и постоянно приходится решать вопрос: оставить такой товар, или от него отказаться.

       В качестве примера доли рынка разных фирм можно привести следующие данные: доля автомобильной фирмы "Пежо - Ситроен" во Франции  

– 30,2%, а на рынке Европы – 12%; доля фирмы "Мицубиси" на рынке Японии 12,5%⁹.

       Хозяйственная практика показала, что имеются следующие  ограничения по применению Бостонской матрицы:

• в большой степени применима для стабильной технологии или в тех отраслях, в которых медленно происходят качественные изменения в товарах.
• рекомендуется применять на стабильном участке жизненного цикла товара.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
       

6. Реализация  стратегии

       Основные  назначения этого этапа – привести план в действие и осуществить достижение выбранной цели. Для того, чтобы персонал предприятия действовал согласованно, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания. Чаще всего для этого используются такие основные компоненты организации деятельности, как: политика, тактика, процедуры, правила, бюджет.

       Политика  представляет собой общее руководство  для действий персонала и для  принятия решений, которое облегчит достижения целей. Политика обычно формируется  высшими управляющими, и условно эту деятельность можно представить как установление ориентиров и вех при движении по дороге к цели (вехи нужны, чтобы не отклониться от нужного направления и чтобы избежать неточных решений под действием текущих обстоятельств). Например, политика корпорации "Дженерал Моторс" одно время содержала такую основную цель: стандартизация семейства автомобилей, выпускаемых этой фирмой. Так, в разных моделях были применены одинаковые двигатели, багажники и бамперы.

       Тактика – это краткосрочные действия, которые часто вырабатываются на уровне руководства среднего звена с целью развития и конкретизации стратегии. Отличие тактики от стратегии состоит в том, что результаты тактики обычно очень быстро проявляются.

       Процедуры предназначены для решения проблем, установленных политикой. Чаще всего процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации на основе прошлого опыта. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение чтобы "заново не изобретать колесо".

       Правила определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации, и отличаются они от процедур тем, что рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. 
 

       Бюджет  представляет собой метод распределения  ресурсов для достижения целей, при  помощи количественных показателей. Очередность составления бюджета чаще всего бывает следующей:

• Высшее руководство количественно определяет цель (например,

       увеличение объема продаж на 10%);

• Подразделение предприятия изготавливают оперативные сметы или бюджеты на шесть месяцев или на год;
• Высшее руководство осуществляет сравнительный анализ и проверку бюджетов отделов и дает указания на доработку с учетом наличия ресурсов и порядка их распределения;
• Осуществляется подготовка итоговых бюджетов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
       

7. Оценка  и анализ стратегии

 

       Необходимость непрерывной оценки стратегического  плана обусловлена тем, что, как  показывает хозяйственная практика, нет "простых правил", по которым  сразу достигается цель. Многие предприятия  потерпели крах, считая, что можно  следовать по выбранной модели и правилам, для выполнения стратегического плана, не выполняя текущий контроль. Для успеха стратегического плана необходима оценка стратегии путем сравнения результатов работы с целями, т. е. Она используется в качестве механизма обратной связи для корректирования стратегии.

       Оценка  должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни управления – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует  ответить на ряд вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями

       организации?

• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации

       стратегии?

• Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
• Является ли стратегия лучшим способом применением ресурсов фирмы?

            При оценке стратегии применяют количественные и качественные      критерии.

       Типичные  количественные критерии: доля рынка; рост объема продаж;            уровень затрат; эффективность производства и сбыта; чистая прибыль; курс акций и величина дивидендов; прибыль на капитал и т. д.

       Основные  качественные критерии: способность  привлечь высококвалифицированных  менеджеров; расширение объема услуг  клиентов; углубление знания рынка  и т.д. 
 

       При применении количественных критериев  важной проблемой является точность измерений и цифр. Практика показывает, что отдельные руководители отделов, избегая сокращения этого подразделения, "улучшают" свои показатели, искажая цифровые данные.

       Состав  показателей (критериев) оценки стратегии  зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.

       Поскольку любое предприятие представляет собой открытую систему, то при оценке стратегии рекомендуется выявлять показатели внешней и внутренней эффективности.

       Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности предприятия требованиям внешней среды рынка. Она может измеряться такими показателями, как доля рынка предприятия и ее динамика, объем продаж и его динамика, чистая прибыль, объем продаж и т. д.

       Внутренняя  эффективность отражает эффективность реализуемых внутри предприятия процессов преобразования ресурсов в товар (продукт, услугу) и во многом определяется уровнем издержек производства и сбыта продукции или оказания услуг. Внутренняя эффективность может измеряться такими показателями, как производительность, материалоемкость, энергоемкость, рентабельность продукции, текучесть кадров и т. д.

       Анализ  этих показателей может и должен дополняться оценкой показателей, характеризующих "силу бизнеса": курсовая стоимость акций предприятия, норма дивидендов, доход в расчете на одну акцию.

       Наряду  с количественными критериями оценки могут использоваться качественные критерии. К их числу относится  способность привлечь высококвалифицированных  руководителей и специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использование вновь открывающихся возможностей во внешней среде.

       Если  контроль реализации стратегии свидетельствует  о недостижимости целей, то это должно служить сигналом для корректировки процесса реализации стратегии.

       Заключение

 

       Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме (предприятию) выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятию (фирме) и к быстро меняющейся окружающей среде.

       Если  раньше считалось, что большой имеет  больше шансов победить в конкуренции  по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

       Некоторые организации и предприятия могут  достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

       Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для применения решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает  

уточнить  наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска  при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

       Важным  условием осуществления стратегии  является создание соответствующей  структуры, чтобы она способствовала достижению целей. Как показывает опыт, наилучшей организационной структурой является та, которая соответствует размеру, динамизму, сложности и личному составу организации.

       Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие (фирма) уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия (фирмы) уникален, т. к. он зависит от позиции предприятия (фирмы) на рынке, динамике ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики, культурной среды и т.д.