Повышение эффективности работы службы управления персоналом на примере ООО «ВАСАБИ»

• Социально-демографические требования: возраст – 18 – 25 лет.
• Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен.
• Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.
• Дополнительные данные: приятная внешность

     Менеджер  по персоналу может проводить  первичное собеседование как  с одним соискателем, так и  с группой.

     Вторичное собеседование проводится с соискателями, отобранными на первом этапе. Его проводит руководитель того подразделения, в котором будет работать соискатель. Второй этап собеседования направлен на более детальное выявление профессиональных качеств соискателя и желания работать. Окончательное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем подразделения.

     В случаях с приемом на работу сотрудников  руководящего звена и офисного персонала  технология подбора более сложная.

     Собеседование проводится в три этапа. Первичный  этап – анализ резюме директором по персоналу ООО «Васаби» и телефонное интервьюирование соискателя.

     Второй  этап – личное собеседование соискателя с директором по персоналу, а также  с руководителем службы безопасности компании. Для проведения личного  собеседования сотрудники головного  офиса.

     Третий  этап – личное собеседование с  руководителем компании или его  заместителями. Окончательное решение  о приеме принимается руководителем  ООО «Васаби».

     С вновь принятыми работниками (в  основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане  отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу  своего обучения. Срок обучения – один месяц. На этот период работник закрепляется за руководителем подразделения, который одновременно является и его куратором. По истечении месячного срока проводится аттестация работника.

     Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия, состоящая из директора, руководителя подразделения, одного из опытных сотрудников  подразделения, менеджера по персоналу.

     Подготовка  и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном  в Трудовом кодексе РФ.

     На  первом, тестовом, этапе проверяются  полученные теоретические знания работника. На втором, практическом, проверяются  умения и навыки, полученные за время  обучения. Второй этап проводится в  виде CASEов – ситуационных задач.

     Результаты  аттестации протоколируются и доводятся  до сведения работника.

     В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику. Так, для  работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации проводятся до четырех раз в год.

     Обучение  персонала проводится регулярно  согласно годовому плану. Проходит оно  в виде тренингов. Для проведения обучения привлекаются штатные тренинг-менеджеры компании. Так, в 2009 г. для службы сервиса ресторана «Васаби» в Екатеринбурге были проведены следующие тренинги: «Обаятельный официант – довольные гости – успех ресторана», «Деловой завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане».

     Руководители  подразделений ресторана (старший менеджер, шеф повар и т.п.) также периодически проводят обучение сотрудников сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и напитков.

     В ООО «Васаби» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах – Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда. Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, ежемесячные премии, дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца. 

     Текучесть кадрового состава ООО «Васаби».

                                                                 Таблица 3

  

Год	Прибытие	Выбытие	Итого
2010	3	0	75
2009	2	0	72
2008	0	0	70

 
 

     В таблице 3. видно, что изменения, происходящие в отделе за последние три года незначительны. Лишь в 2008 году 0 сотрудников прибыли. В прошедшем году изменений в кадровом составе не происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила 0, так как выбывших сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0. Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2009 года, когда прибыло 2 человека, а в 2010 году прибыло 3  человека.

     Удельный  вес аппарата управления среди всей численности ООО «Васаби» составляет 38,89 %.

  2.3. Анализ эффективности работы службы управления персоналом ООО «Васаби»

     Для изучения управленческих технологий в  ООО «Васаби» мы провели экспертный опрос, цель которого – выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами. Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. (Приложение 1) В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 менеджера и 3 специалиста). Результаты опроса приведены в таблице 2.

     Классификация управленческих кадров в ООО «Васаби» проводится по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления ООО «Васаби» подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

     Классификация управленческих кадров в ООО «Васаби» проводится по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления ООО «Васаби» подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

     Результаты  экспертного опроса

                                                                 Таблица 4

     

Технологии  управления персоналом	Оценки  опрашиваемых					Итого
	Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Эксперт №4	Эксперт №5
Технология  найма	3	2	1	5	3	14
Технология  адаптации	3	4	5	1	4	17
Технология  высвобождения	2	5	5	1	5	18
Аттестация  и деловая оценка	5	5	5	5	4	24
Технология  обучения	5	3	5	5	3	21
Управление  кадровым резервом	4	2	5	5	3	19
Мотивация	5	2	1	5	4	17
Управление  нововведениями	5	4	5	5	2	21
Управление  организационным поведением	4	2	5	1	4	16
Управление  конфликтами	5	3	1	1	3	13
Организация рабочего места	5	5	1	5	4	20
Документационное  обеспечение	5	5	1	5	4	20
Информационное  обеспечение	5	5	5	5	4	24

     Таблица 4. показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к увольнению.

     Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

       

     Использование трудовых ресурсов ООО «Васаби»

                                                                          Таблица 5

  

Показатели	2008	2009	2010	Отклонения  по 2008	Отклонения по 2010
		план	факт	план	факт	от 2010 к 2008	от плана	факт	от плана
А	1	2	3	4	5	6=3-1	7=3-2	8=5-3	9=5-4
Среднегодовая численность (количество рабочих (КР))	70	72	75	5	0	5	3	0	5
Отработанно за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	-5 +44	-5 -45	-8 +66	-2 -23

 

  

                                                        Продолжение таблицы 5

  

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	8	7,98	8	7,97	+0,02	-0,02	+0,01	-0,03
Фонд  рабочего времени, ч.	46765	49000	44050	49000	42608	-2715	-4950	-4157	-6392

 

     Фонд  рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним  рабочим в среднем за год и  средней продолжительности рабочего дня.

     Рассмотрев  таблицу, мы видим, что фактически одним  рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось  планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким  формулам: 

     ЦДП = (Д_ф - Д_пл) * КР_ф * П_пл

     ВСП = (П_ф - П_пл) * Д_ф * КР_ф 

     2009 ЦДП = (240-245) * 72 * 8 = 2880 ч.

     2010 ЦДП = (243 - 245) * 75 * 8 = 1200 ч.

     2009 ВСП = (7,98-8) * 240 * 72 = 3456 ч.

     2010 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 75 = 5467 ч.

     Всего сверхплановые потери рабочего времени  составили:

     В 2009 году = 2880+3456 = 6336ч.

     В 2010 году = 1200+5467 = 6667ч.

     Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия  используются недостаточно полно. Имеются  и внутрисменные и целодневные  простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2009 году - 6336ч., в 2010 - 6667ч. Увеличение величины потерь является отрицательным фактором.

     После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут  быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными  отпусками с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников с  временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности  оборудования, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.