_{МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ}

_{ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ}

_ФИЛИАЛ

_{ГОСУДАРСТВЕННОГО  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ}

_{ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ} 

_{«ТЮМЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»}

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа 

 по Бюджетированию деятельности предприятия

Совершенствование бюджетного процесса в рамках предприятия 
 
 
 
 
 
 

Выполнила студентка 3 курса,

Специальность: ФиК

ОЗО, сокращенная группа, 2 группа 
 

Проверил: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г.Ноябрьск 2010 
 

    Содержание 

    Введение………………………………………………………………………………3

    1. Схема основного бюджета в  рамках предприятия………………………………7

    2. Формирование бюджета…………………………………………………………..8

    3. Связь технологии бюджетирования  с решением бизнес-задач предприятия..12

    Заключение………………………………………………………………………….13

    Список используемой литературы…………………………………………………14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 
 

    Одним из проверенных мировой практикой  эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

    Бюджетирование  как специфический подход к организации  управления хозяйствования финансовой деятельностью предприятия, основанный на разработке бюджетов в разрезе центров ответственности, организации контроля их исполнения, анализа отклонения от бюджетных показателей и регулирования на этой основе деятельности с целью достижения намеченных результатов.

    Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга.

    Бюджеты могут быть составлены как для  предприятия в целом, так и  для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно  определенное выражение маркетинговых  и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

    Исходя  из определений основных функций  управления - планирование, мотивация, контроль - бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

    Планирование  - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

    Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

    Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя - это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

    Хорошо  продуманные планы достаточно гибки  и предполагают свободу действий, чтобы не стеснять руководителя в  реализации непредвиденных возможностей, поэтому контроль не означает, что руководитель любого уровня управления должен придерживаться пунктов плана, когда производственные ситуации требуют определенного уровня их изменения.

    Предприятие на основе основного бюджета задает желаемый экономический (финансовый) режим. Задача менеджеров любого уровня - поддержание заданного режима. Все взаимоотношения на данный момент и во времени представляют собой большое число решений в условиях неопределенности.

    Необходимо  помнить, что эта система - не только набор бюджетов, технических приемов, обработка данных, но и взаимоотношения  людей.

    Оперативный процесс - это набор решений или действий, которые должны привести к намеченной цели (например, управляющий производством или сбытом следит за процессами, за которые отвечает, соблюдая определенный бюджет).

    Внешняя среда - это совокупность неконтролируемых факторов.

    Исполнительский отчет дает регулярную оценку результатов  текущей деятельности и управления.                                                  

    Обратная  связь показывает, как повлияли на производственный процесс (на отдельные  бюджеты и в целом на результат) вынужденные оперативные решения. Обратная связь обычно строится на сравнении бюджетных и фактических показателей. Обратная связь может использоваться для разных целей: поиска альтернатив, изменения направлений работы, методов принятия решений, прогнозирования, определения формы исполнительского отчета и т.д.

    Основное  преимущество системы бюджетирования - это возможность заставить менеджеров планировать, а значит осуществлять более эффективные решения. Известное выражение в отношении бюджетирования "Мало кто планирует потерпеть неудачу, но много тех, кто терпит неудачу без плана" отражает необходимость бороться неопределенность с помощью бюджетов.

    Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год менее) и долгосрочного планирования. Количественное выражен планов, составленных после проведения стратегического анализа, называют бюджетом. Выделяют такие стратегические аспекты, кик ресурсы предприятия, поведение конкурентов, текущий и проектируемый рыночный спрос и др. Обсуждение выделенных аспектом и есть соединение творчества, анализа и владения текущей ситуацией.

    Проводится  анализ по стратегическим аспектам как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, разрабатываются пианы, формируются бюджеты. Однако, в отдельных случаях можно in пользовать как отправную точку в стратегических решениях ключевые бюджеты и проекты доходов и pacxoдов.

    Оценка  выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, и которых могут быть скрыты недостатки. Например, объем продаж предприятие увеличило (реализовано 140 ед., а не 120 как в прошлом году), но это не может быть поощрено, так как в основном бюджете Объем продаж заложен 150 ед. и предусмотрены изменения в техно-Погии, персонале, смене материала и изменения общих экономических условий.

    Бюджетирование  способствует координации и коммуникации следующим образом: наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и предприятием в целом; расширением мышления отдельных руководителей структурных подразделений, что помогает устранить подсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом или производством; выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплением ответственности исполнителей.

    Координация - это улавливание и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения предприятием количественных целей. Концепция координации предполагает, например, что отдел маркетинга интегрирует свои планы  производственными возможностями, а отдел снабжения - с производственными потребностями, производственный отдел использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и т.д.

    В основном бюджете предусматриваются три обязательных финансовых документа: прогноз отчета прибылей и убытков; прогноз отчета о движении денежных средств; прогноз балансового отчета.

    Бюджеты по периодичности могут быть различными - от одного года до десяти лет, разбитыми по периодам (год, квартал, месяц, неделя). Широко известны непрерывные (скользящие) бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Положительной стороной непрерывного бюджетирования является то, что оно не позволяет руководителям всех уровней расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование независимо от того, какой месяц на календаре:

июль  или ноябрь. Выбор периода бюджетирования зависит от потребностей предприятия и бюджетных данных.

    Поскольку в системе бюджетирования раскрывается роль человеческого фактора в управлении и использовании бюджетов, руковод-6ТВ0 предприятия разрабатывает организационную структуру и определяет ответственность структурных подразделений и лиц, отвечающих за их работу и установленные соответствующие бюджеты. Таким образом, управление осуществляется через центры ответственности. Организационная структура напоминает пирамиду, где менеджеры низших уровней отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. 11оследний является сегментом организации, менеджеры которого от-нетственны за определенный участок работы.

    Учет  ответственности - это система, которая  измеряет (оценивает) планы и действия развития по каждому центру ответственности. Типы центров ответственности выбирает высшее руководство предприятии. Наиболее распространены следующие типы центров ответственности:

    а) центр затрат (ЦЗ) -ответственен только за затраты;

    б) центр продаж (ЦП) -ответственен только за выручку;

    в) центр прибыли (ЦПр) - ответственен за затраты, и за обеспечение выручки;

    г)  центр инвестиций (ЦИ) - ответственен за затраты, выручку и инвестиции.

    Влияние центров ответственности на взаимоотношения  менеджеров можно видеть, например, из следующей ситуации.

    К начальнику отдела сбыта (ЦП) обратился  заказчик с просьбой отпустить дополнительно 10 единиц продукции. Начальник отдела Сбыта (ЦП) требует от начальника производственного отдела (ЦЗ) срочно выпустить дополнительно продукцию. Начальник производ-11 венного отдела (ЦЗ) против этого и в качестве аргумента выдвигает, что выпуск 10 единиц продукции сверх плана нарушает режим производства и приводит к дополнительным затратам. Происходит тяжелый спор. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Схема основного бюджета в  рамках предприятия 
 

    Начальник отдела сбыта приводит аргумент, что  предприятие потеряет крупного покупателя, и ответственность за предстоящую гибель предприятия как продавца ложится на начальника производства. Конечно, начальник производства не захочет брать на себя такую ответственность и согласится при условии, что отдел снабжения берет на себя сверхзатраты (сверхурочные работы, доплаты и т. д.).

    Из  приведенной ситуации следует, что  система учета по центрам ответственности способствует большей свободе и инициативе в принятии тех или иных решений. Право принятия решений директор делегировал на нижестоящий уровень.

    Информационные  потоки прослеживаются в месячных (декадных и др.) отчетах директору (президенту), представляемых центрами ответственности. Выручка и затраты должны фиксироваться и автоматически передаваться лицам на низший уровень предприятия, к менеджерам, которые принимают решения, выполняют их, отмечают влияние, собирают и передают информацию.