Совершенствование бюджетного процесса в рамках предприятия

    Бюджетирование, соединенное с учетом по центрам ответственности, помогает менеджерам выявить нежелательные отклонении и "виновников". Идентифицировав негативные отклонения с человеком, можно объяснить ситуацию, выявить причину и найти путь ее устранения.

    Таким образом, основной (полный) бюджет - это финансовый оперативный   план,   выраженный   в   числовых   значениях.   Метод| управления на основе бюджетирования представляет хорошо организованную систему управления планированием, координацией, оценкой установления коммуникаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Формирование бюджета 
 

    Формирование  бюджета - это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы.

    Процесс формирования бюджета условно делится на две составные части:

    -   подготовка операционного бюджета;

    -   подготовка основных бюджетных  документов. Рекомендуется иметь  на предприятии стандарты по  составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков. Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт - это показатель на единицу продукции

(например, проектные затраты на единицу  продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм.

    Реально выполняемые стандарты - это стандарты, которые могут быть достигнуты при благоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются: нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое. Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

    На  первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

    Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: "что будет, если...".

    Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов одиннадцати последовательных шагов.

    1. Составление бюджета продаж - первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используются комбинации экспертных и статистических методов:

    -  статистические методы - корреляционно-регрессионный,  трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

    - метод экспертных оценок - функциональный  метод, основанный на экспертных оценках; информация от руководителей отделов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;

    Руководитель  предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения представленных двух основных документов (Бюджет продаж, График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж.) руководителями других структурных подразделений (производственного, материально-технического, финансово го отделов и др.)

    Бюджет  продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и т.п.

    При прогнозировании продаж в терминах "Товар/Рынок" рассматриваются 4 вида прогнозов.

    Бюджет  продаж должен отражать квартальный  или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.

    Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д.

    2. Расчет коммерческих расходов  должен соотноситься с объемом  продаж. Он производится по группам  расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

    Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров  на рынок, рекламу, транспортировку и т.д. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.

    3. Бюджет производства представляет  собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

    Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

    4. Бюджет производственных запасов  включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета - в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.

    5. Бюджет прямых затрат на материалы формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов. Алгоритм расчета объема закупок таков:

    Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода.

    Бюджет  прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения  кредиторской задолженности за материалы.

    6. Бюджет прямых затрат на оплату труда (трудовой бюджет) зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

    Если  к моменту составления бюджета  накопилась кредиторская задолженность  по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

    График  погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов.

    7.  Бюджет общепроизводственных накладных  расходов включает все затраты,  связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы, прямых затрат па оплату труда.

    Общепроизводственные  цеховые расходы включают постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

    8.  Управленческие расходы - это  все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.п.), освещение, отопление офисов, сооружений производственною назначения, услуги связи и т.п.

    9.  Отчет (прогноз) о прибылях  и убытках - первый из итоговых  документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

    Отчет о прибылях и убытках может  быть аналогом формы № 2 российской бухгалтерской отчетности. Поскольку  форма № 2 претерпевает изменения, прил. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о прибылях и убытках.

    10.  Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами финансирования  предприятие обладает, как они используются и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

    Инвестиционные  проекты (программы) служат основой  для прогноза стоимости основных средств.

    Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетом.

    Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости  кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

    Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.

    Изменение структуры  баланса сказывается  на итоге денежных

    средств.

    11. Составление бюджета потока денежных  средств - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

    Поступления средств от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской  задолженности, расходы (оттоки денежных средств) - с учетом изменений в кредиторской задолженности.

    Прогноз отчета о движении денежных средств  рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод так и косвенный метод. Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия. Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Связь технологии бюджетирования с решением бизнес-задач предприятия 
 

    Хозяйственная деятельность предприятия в условиях рыночных отношений возникают многочисленные задачи по управлению бизнес-деятельностью, ориентированные на бизнес-потребителя. Классическая технология бюджетирования ориентируется в первую очередь, на финансовое описание деятельности предприятия. Существует ряд задач из области управления деятельностью, связанных с ориентацией бизнеса на потребителя, искусного планирования, изучения рынка (управления ассортиментом продукции, качеством товаров и услуг, анализ состава поставщиков и потребителей, контрагентов и партнеров и т.п.). На первый взгляд эти задачи не связаны с бюджетированием и решаются как самостоятельные. Однако связь между ними есть, поскольку любая из дополнительных задач, также имеет свое финансовое выражение. Связь между бюджетом и различными направлениями по управлению бизнес-деятельностью обуславливает новые технологии бюджетирования, которые расширяют границы финансового управления до масштабов комплексного планирования и учета бизнес деятельности предприятия. По сути такая технология означает комплексное бюджетирование. Технология комплексного бюджетирования предполагает расчет бюджета доходов и расходов в разрезе структурных подразделений, центров ответственности и учета, бизнес-единиц, групп клиентской базы, партнерам и т.п. Например, анализ и управление составом (ассортиментом) и качеством товаров и услуг, оценку доходности и эффективности бизнесов предприятия возможно осуществить при использовании результатов в бюджетировании по центрам ответственности и учета (используя прямой учет первичных данных: договоров, платежных документов, сделок), а также в плоскости товаров и услуг.