Анализ и оценка корпоративной культуры торгового предприятия

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.16

Размораживание состоит  в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании — Лидер, и управленческая команда — Лидерская  группа, и персонал — Команда  должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение — это  практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание — это  оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания»  на прежние позиции. Для этого  необходимы фиксация принятых и согласованных  решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных  изменений, когда требуется оперативное  и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в  сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в  большом количестве организаций  и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных  культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная  культура каждой реальной организации  представляет собой сочетание четырех  вышеназванных культур. Это сочетание  выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Для идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.

Организационный профиль  позволяет:

-оценить долю каждого  элементарного вида культуры  в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

- оценить готовность  организации к изменениям и  желаемое направление изменений  (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось  бы");

- сравнить организационные  культуры различных подразделений;

- описать не только  состояние организации в целом,  но и отдельные аспекты ее  деятельности, такие как: систему  управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему  целеполагания, систему принятия  решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию  различных аспектов корпоративной  культуры;

- оценить динамику  изменения корпоративной культуры.

Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них.

Наличие слухов, сплетен  подрывающих авторитет предприятия  не только у его работников, но и  у общественности и, возможно, партнеров  по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.

Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников официально уволившихся  с предприятия, чье увольнение соответственно Трудовому Кодексу зафиксировано документально.

Наличие умственной текучести  кадров, т.е. наличие на предприятии  сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том <как хорошо на других предприятиях>, <как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию>, <нужно уходить с этого завода/фирмы, здесь улучшений не будет> и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.

Наличие недоверия руководителям  всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников предприятия.

В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из вышеперечисленных  признаков в совокупности с рядом  других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа и выявления  возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной  культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:

• отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;
• системы коммуникаций внутри предприятия;
• управленческой культуры предприятия;
• господствующих на предприятии мотивации и морали.

Только после выявления  причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.

 

 

2. Анализ и оценка существующей корпоративной культуры торгового предприятия на примере ООО «Омега»

 

2.1. Характеристика объекта исследования

 

 

ООО «Омега» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. ООО «Омега» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общая характеристика ООО  «Омега» представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1

Общая характеристика ООО  «Омега»

Наименование предприятия	ООО «Омега»
Форма собственности	Частная
Год основания	1997
Зарегистрировано	Красноярская регистрационная  палата
Юридический адрес	г.Красноярск, ул. Затонская 29а
Род деятельности	Розничная торговля

 

 

Главной целью ООО  «Омега» является обеспечение эффективности использования имущества, достижения наилучших результатов финансово - хозяйственной деятельности.

       Для  своей цели ООО «Омега»  осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

      - розничная  торговля (продуктами питания, вино - водочной продукцией)

      - Предоставление  платных услуг физическим и  юридическим лицам.

Для осуществления процесса управления и реализации стратегий  в любой организации необходима структура управления, которая бы определяла эффективность системы  управления, ее адаптивность и экономичность. Организационная структура управления ООО «Омега» линейно-функционального типа (приложение 1). Она представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям. Такая структура характеризуется разделением деятельности линейных звеньев (ген. директор, заместитель ген. директора), которые призваны командовать, и функциональных (гл. менеджер, гл. бухгалтер, зам. директора по маркетингу), которые консультируют, помогают в разработке конкретных вопросов и подготовке управленческих решений.

ООО «Омега» осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

Хозяйственная деятельность ООО «Омега» осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ООО «Омега»

Финансовая деятельность ООО «Омега»  осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.

ООО «Омега»  производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог на транспорт, налог на воду, коммунальный налог, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников  ООО «Омега». Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.

Функциональное разделение предполагает  обособление отдельных  функций и выделение работников для их выполнения.¹⁷ С учетом  этого признака весь персонал розничного торгового предприятия подразделяется на  три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих  управление торгово-технологическим  и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие – директор (заведующий), заместитель директора (заведующего),  администратор, товароведы, заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т.д.

Общее руководство магазином  осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Разделение труда по квалификационному признаку основывается на распределении обязанностей работников магазина в соответствии с их квалификацией. Рациональное использование  квалифицированных кадров благотворно сказывается на повышении уровня обслуживания покупателей. Так, с учетом квалификации продавцов подразделяют на первую, второю и третью категории. При этом продавец первой категории выполняет более сложные работы, на его долю приходится более ответственные функции, связанные с обслуживанием покупателей. Соответствующие различия имеются и в круге обязанностей, а также в выполняемых функциях между продавцами второй и третьей категорий.