Анализ затрат на рабочую силу и их оптимизация

 

Министерство науки и образования  Российской Федерации

Уральский государственный экономический  университет

 

Кафедра экономики труда и управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по Анализу трудовых показателей

 

На тему: «Анализ затрат на рабочую силу и их оптимизация».

 

 

 

 

Исполнитель: студентка группы ЭТР-07Ек

Кулькова Е.Е.

 

Руководитель: к.э.н., доцент

Воробьева Н.В.

 

 

 

 

Екатеринбург, 2010

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развития новых форм, методов управления и эффективного использования персонала.

Главный потенциал предприятия  заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высоких результатов добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Переход экономики на рыночную модель породил проблему определения цены рабочей силы.

Наряду с понятием цены рабочей силы в рыночной экономике давно применяется показатель затрат работодателей на рабочую силу. Для нашей экономики это не только новый показатель, но и новое понятие, требующее теоретического осмысления.

Затраты на рабочую силу –  сводное понятие. По своей экономической природе они представляют ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях.

Затраты на рабочую силу  являются одной из наиболее важных экономических категорий, характеризующих общественный спрос на ее воспроизводство. Они представляют собой расходы на протяжении всего жизненного цикла человека, обеспечивающие нормальную жизнедеятельность работников и членов их семей. Речь идет о затратах, необходимых для воспроизводства самого работника, включая затраты на получение им профессионального образования, а также о затратах на содержание нетрудоспособных членов его семьи до достижения ими трудоспособного возраста и затратах на жизнь бывшего работника после его вступления в нетрудоспособный возраст по старости.

Таким образом, очень  важно рассматривать воспроизводство  рабочей силы в контексте полных затрат, а не только в аспекте заработной платы, представляющей собой основную часть личных доходов работника в период осуществления им трудовой деятельности.

Объектом курсовой работы выступает ООО «Камышловский  завод электронных компонентов».

Цель курсовой работы – рассмотреть затраты на рабочую силу и пути их оптимизации.

Данная цель была реализована  при решении следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические и методические аспекты затрат на рабочую силу на предприятии;

2. Проанализировать затраты на рабочую силу на ООО «Камышловский завод электронных компонентов»;

Разработать рекомендации, направленные на оптимизацию системы затрат на рабочую силу на ООО «КамЗЭК».

Курсовая работа была написана на основе справочной и учебной  литературы, материалов периодической печати, монографических материалов, материалов статистической и бухгалтерской отчетности ООО «Камышловский завод электронных компоне6нтов».

Курсовая работа в  объеме  34  страниц состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 9 источников. Фактический материал обобщен в  11  таблицах, в 3 рисунках.

 

ГЛАВА 1. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ЗАТРАТ НА РАБОЧУЮ СИЛУ И ИХ ОПТИМИЗАЦИИ

 

Затраты на персонал - совокупность расходов, связанных с использованием человеческого труда. По своей экономической природе они представляют ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях.

Затратами на рабочую  силу являются расходы на протяжении всего жизненного цикла человека, обеспечивающие нормальную жизнедеятельность  работников и членов их семей. Они  включают в себя расходы на питание, одежду, предметы домашнего обихода  и жилье, культурно-бытовое и медицинское обслуживание, образование и профессиональную подготовку, трудоустройство и миграцию рабочей силы, удовлетворение социальных потребностей работников в период трудовой деятельности и после ее окончания, в том числе расходы на содержание детей, пенсионеров, нетрудоспособных, безработных граждан.

Уровень и структура  расходов на воспроизводство рабочей  силы в различных странах обусловливаются  историческими, социально-экономическими, природно-климатическими, культурными  и другими особенностями.

При изучении расходов на рабочую силу статистическая практика руководствуется Международной  стандартной классификацией, рекомендованной  конвенцией 1985 г. по статистике труда (№ 160) и рекомендациями 1985 г. (№ 170), принятыми  Генеральной конференцией Международной организации труда (МОТ).

Структура затрат работодателей  на рабочую силу по методологии МОТ  основана на видовом критерии их классификации. Затраты разделяются на 10 групп  элементов, однотипных по своему содержанию и имеющих общие задачи регулирования:

1) прямая заработная  плата;

2) оплата за неотработанное  время;

3) единовременные премии и поощрения;

4) расходы на питание, топливо  и другие натуральные выдачи;

5) расходы по обеспечению работников  жильем;

6) расходы на социальную защиту;

7) расходы на профессиональное  обучение;

8) расходы на культурно-бытовое  обслуживание;

9) затраты, не вошедшие в ранее  приведенные классификационные  группы;

10) налоги, относимые к затратам  на рабочую силу.

Соответственно, в самом общем виде затраты на рабочую силу могут быть разделены на два крупных блока – «зарплатный» (платежи, поступающие работникам) и «незарплатный» (предоставляемые им блага и услуги).

 

На практике применяют следующие показатели издержек на содержание персонала (рабочую силу):

1. Доля издержек на  персонал в объеме реализации. Показатель величины издержек  на персонал является абсолютным, поэтому его использование в  управленческом анализе и при  принятии решений достаточно  ограничено. Более информативным  является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период.

Показатель доли издержек на персонал следует анализировать  в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его  рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может  потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

2. Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий персонала.

3. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на персонал, деленные на общее число производительных часов за период. Необходимо подчеркнуть, что в данном показателе учитываются все издержки, но только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации.

Показатель издержек на один час производительного труда  широко применяется не только для  анализа эффективности использования  рабочей силы, но и при планировании, например, издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг.

Все расходы на содержание персонала регулируются следующими путями:

1. Через существующие  расходы:

• ограничение максимального числа работающих;
• прекращение приема на работу;
• активное сокращение персонала.

2. Через рабочие выплаты:

• замораживание выплат сверх тарифов;
• пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;
• корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих  расходов.

4. Посредством повышения  эффективности:

• одинаковые результаты с меньшим персоналом;
• лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учету, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно  с трудом.

Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффективности, например производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эффективности являются качество продукта, время производства и гибкость.

Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, - обеспечить фактору "расходы по содержанию персонала" правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы  по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации.

Средством управления расходами по содержанию персонала могут быть сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в разрезе показателей: расходов по содержанию персонала в процентах к объему продаж; к прибыли; к объему произведенной продукции; в соотношении с производственными расходами; с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т.п.

Управление расходами  по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:

• через численность персонала;
• через бюджет расходов, поддающихся влиянию;
• через постановку задачи в организации.

Изменение численности  персонала сразу же оказывает  влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность  персонала определяет не только расходы  по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Остающиеся на одном  и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращение численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами.

Могут быть сокращены  как не затрагивающие сущности занятости  в организации затраты на повышение  квалификации, командировочные расходы, суточные и т.п.

Существуют следующие  методы снижения расходов по содержанию персонала:

1) Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала. Оно затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.

2) Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоемкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.