Банкротство организации и меры по его предупреждению

     Антикризисное управление базируется как на общих  закономерностях  присущих управленческим процессам,  так и на специфических особенностях  связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей является исходным пунктом в любом процессе управления,  в том числе антикризисном.

     В то же время система контроля и  раннего обнаружения признаков  предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом  присущим процессу антикризисного управления.

     Кризис  меняет поведение предприятия  его  цели и способы их достижения.  Складывается специфическая экономика банкротства,  при которой умение перекладывать собственные убытки на других более надежно защищает предприятие,  чем само по себе снижение убытков; умение привлекать средства важнее умения их эффективно использовать.

     Главная особенность антикризисной стратегии,  как и антикризисного управления в целом - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктуризация задолженности  сокращение издержек и т.п. Определяется «здоровая» часть предприятия  способная функционировать и приносить прибыль  остальное безжалостно отсекается. Формируются необходимые реорганизации,  проводится продажа активов.

2. Методы выхода предприятия из кризиса

     Выход из кризисной ситуации  всегда существует. Другое дело,  какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность антикризисного управления. Успешное антикризисное управление – это, прежде всего грамотное управление,  основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается  от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То  с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия,  становится совершенно  недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.

     Выбор между ликвидацией и оздоровлением  предприятия является сложной задачей,  которая решается совместными усилиями управленческих служб предприятия местными  региональными и федеральными органами власти. Если ограничиваться финансовыми аспектами проблемы,  то недостаток средств предприятия и возможности его компенсирования и восполнения с одной стороны затраты на ликвидацию - с другой являются критериями,  по которым можно решить вопрос о сохранении или ликвидации предприятия.

     Затем должны определяться предприятия,  которые не способы существовать в рыночной среде или мешают развитию региона (например,  фактически несостоятельные экологически вредные  подлежащие ликвидации или выводу из региона по другим причинам)  и разрабатываться мероприятия по их реорганизации или ликвидации (использование основных фондов и земельных участков  трудоустройство высвобождающегося персонала  развитие на их производственной базе малого предпринимательства и так далее).

     Речь  идет в первую очередь о методах  выхода предприятия из кризиса. Выбору методов решения этой задачи предшествует анализ следующих проблем:

1. В случае если неплатежеспособность предприятия является временной и в течение короткого периода времени с возобновлением денежных поступлений может быть преодолена,  кредиторы могут договориться о предоставлении фирме времени на выполнение ее обязательств.

2. Должно ли неплатежеспособное предприятие быть сохранено в силу своей особой значимости для экономики страны  для того чтобы оно продолжало функционировать  или его необходимо ликвидировать  а имущество выставить на аукцион для продажи.

В процессе оздоровления фирмы или ее ликвидации должно ли оставаться на своем месте и выполнять все функции управления прежнее руководство или должен назначаться внешний управляющий.

    Собственники  предприятий совместно с кредиторами  могут принять меры по досудебной санации предприятия  в частности  оказать финансовую помощь предприятию-должнику для восстановления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи,  каким образом она может быть наиболее рационально предоставлена - все эти вопросы для анализа, как самим предприятиям-должникам,  так и аналитическими службами кредиторов  органов власти  других организаций.

     Таким образом,  принимается решение либо о реорганизации предприятия с целью его сохранения  либо о его ликвидации. Зарубежный опыт констатирует,  что ликвидация предприятия фирмы корпорации должна осуществляться в том случае,  если их восстановление маловероятно и продолжение его деятельности связано для кредиторов с еще большим риском или большими убытками.

     Однако  реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при  первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой  самое позднее - второй фазах)  тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени,  ни средств уже нет.

     В случае сохранения предприятия его  менеджменту предстоит решать как  минимум  две основные задачи:

    - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

    - разработать стратегию развития  и провести на ее основе  реструктуризацию предприятия с  целью устранения причин кризиса, недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Алгоритм  выбора методов финансового оздоровления включает следующие этапы:

Первый  этап - устранение внешних факторов банкротства. На этом этапе реализуются  оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствования  платежного календаря; регулирование  уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную  другие меры.

         Второй этап - проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния.

     Цель  применения данных методов финансового оздоровления заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе,  которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации,  достаточном уровне ликвидности активов. 

     На  втором этапе применяются следующие методы:

    - установление путей восстановления  штрафных санкций за просроченную  краткосрочную задолженность;

     - обеспечение достаточности финансовых  ресурсов для покрытия вновь  возникающих текущих обязательств;

    - постепенное погашение старых долгов.

     При этом оценивается возможность привлечения  дополнительных внутренних источников финансирования: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных  активов  сокращение затрат до минимально допустимого уровня  проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

     Третий  этап - создание стабильной финансовой базы.

    Целью долгосрочных методов финансового  оздоровления  является обеспечение  устойчивого финансового положения  предприятия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов  устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

- активный  маркетинг с целью поиска перспективной  рыночной ниши;

- поиск стратегических инвестиций;

- смена активов под новую продукцию.

     Сущность  стабилизационной программы заключается  в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между  их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными  и материализованными в активах предприятия средствами,  так и теми,  что могут быть получены,  если предприятие переживет кризис.

     Заполнение  «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией)  и уменьшением  текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы,  обеспечивающие решения этой задачи.

     Увеличение  денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных  и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов,  так как связано со значительными потерями. Потери неизбежны.

     Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой  напрашивающийся шаг для мобилизации  денежных средств. Как правило,  на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене,  по которой их готовы купить. 

     Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том,  что дисконты здесь могут быть гораздо больше,  чем представляется руководству кризисного предприятия.

     Продажа запасов готовой продукции сложнее  так как,  во-первых, предполагает продажу с убытками,  а во-вторых,  ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако  как уже отмечалось,  суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств,  а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

     Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага  необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом  с учетом последующих правил.

     В первую очередь продаже подлежать объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства,  использующие   универсальное технологическое оборудование (например,  ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

     Во  вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства  (отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг,  так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах необходимости.

     В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства  находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечнопрессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

     В четвертую очередь отказываются от нерентабельных производств  находящихся  на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема  для предприятий  обладающих не одной,  а несколькими технологическими цепочками,  а также для предприятий полуфабрикаты, которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны,  чем конечный продукт что нередко встречается на химических заводах.

     Ликвидация  объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации,  а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов, скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости,  а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

     Основное  отличие всех перечисленных процедур предупреждения банкротства заключается  в том,  что их применение не влечет за собой прекращение деятельности предприятий-должников. Главная задача - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное  его функционирование.

     Заключение

     В ходе изучения и изложения в настоящей  работе вопросов связанных с банкротством предприятий,  а также мер по устранению опасности банкротства можно сделать следующие выводы.

     На  ранней  стадии кризиса предприятие  не включается в процедуру банкротства,  а речь идет о восстановлении платежеспособности фирмы.