Финансовые результаты деятельности организации.

2.Управленческое  обследование  внутренних  сильных и слабых  сторон предприятия.

Данный процесс  представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы. В результате  этого выявляются сильные и слабые стороны предприятия. В обследование входят следующие функции: производство, персонал, маркетинг, финансы и бух. учет, культура и образ корпораций.

Обследование  производства. Основные вопросы: 1)Можем ли мы производить наши товары и услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты, а если нет, то почему. 2)имеем ли мы доступ к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков? 3)является ли наше оборудование современным и хорошо ли оно обслуживается? 4)рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли у нас механизмы контроля над входящими материальными потоками и выходящими изделиями? 5)Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса? Надо  ли при этом временно увольнять работающих? 6)Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? 7)Обладаем ли мы эффективной системой контроля качества? 8)Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Персонал.

Для обследования персонала необходимо учитывать  тип сотрудников, квалификационный состав кадров, компетентность руководства, система вознаграждения, преемственность  руководящих должностей, подготовка и повышение квалификации сотрудников, качество работы сотрудников, причины увольнения ведущих специалистов и др. вопросы, связанные с персоналом.

Маркетинг.

Включает следующие  вопросы: 1)конкурентоспособность и  желаемая доля рынка компании; 2)разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются; 3)рыночная статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; 4)рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; 5)предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; 6)эффективный сбыт, реклама и продвижение товара на рынок.

Финансы.

При обследовании проводится анализ финансового состояния предприятия. Детальный анализ такого состояния может выявить уже имеющиеся или потенциальные (угроза ухудшения) слабые стороны предприятия, а также относительное положение данной организации по сравнению с конкурентами. Анализ финансового состояния проводится по таким важнейшим показателям, как ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность, финансовая устойчивость, рентабельность, деловая активность. Проводится анализ финансовой политики, в т.ч. денежной политики предприятия, состояние расчетов с бюджетами, анализ дебиторской и кредиторской задолженности и др. финансовых показателей, в т.ч. кассовой дисциплины.

Культура фирмы включает в себя атмосферу и климат организации. Она используется для привлечения  работников необходимых специальностей и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляется или ослабевает под действием репутации компании (деловая репутации относится к нематериальным активам и её стоимость может влиять на стоимость всей компании).

Проведя данные виды обследования переходим к следующему этапу

4.Выбор  конкретной стратегии.

После постановки цели и задач необходимо разработать  план, как достичь результатов  в условиях реальной внутрифирменной  ситуации и с учетом её  перспектив. Однако при этом нельзя ограничиваться только заранее составленным стратегическим планом. Реальные обстоятельства постоянно изменяются: возникают технологии, конкурент может выйти на рынок с новым продуктом, может возникнуть новая государственная регламентация, изменяются вкусы и предпочтения потребителей др. Поэтому стратегия предприятия должна быть одновременно проактивной (направленной) и реактивной (адаптивной, гибкой). Стратегия компании складывается из ответа на вопросы: Как развить дело? Как удовлетворить  запросы покупателей и клиентов? Как опередить конкурентов? Как ответить на изменение рыночных условий? Как управлять отдельными функциональными звеньями фирмы? Как достичь стратегических и финансовых целей? Ответы на вопросы специфичны для разных компаний, они связаны с ситуацией в этих компаниях и с целями их деятельности.

В мире бизнеса  фирмы имеют достаточную степень  свободы при выборе стратегии. Они  могут диверсифицировать свою деятельность по диапазону отраслевой направленности, создавать совместные предприятия, участвовать в разделении и поглощении компании, выходить на новые рынки и т.д.

3.Виды  стратегий.

Существует 3 группы стратегий или стратегических альтернатив:

1)базовые стратегии  развития;

2)стратегии роста  фирмы;

3)конкурентные  стратегии.

1.Базовые  стратегии развития.

Цель – выбор  ключевых конкурентных преимуществ  фирмы. Базовые стратегические модели разработал профессор Портер. Эти  модели построены на  соотношении  двух важнейших факторов, а именно масщтабы целевого рынка и конкурентные преимущества. Выделяют 3 вида базовых стратегий. 1)Стратегии лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для таких фирм, которые имеют широкий охват рынка, они предлагают стандартный продукт по низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности  и низких издержках. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии и выгодный доступ к источникам сырья. 2)Стратегия дифференциации. Означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важны для покупателей и отличают её товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям  товаров и услуг или их уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и образ, торговая марка, послепродажный сервис, способ доставки и др. параметры. Однако, такие стратегии, как правило, связаны с повышенными издержками по производству и сбыту товаров и услуг. Однако, при таких стратегиях имеют прибыль, т.к. рынок готов принять такую цену за уникальные свойства товаров и услуг. 3)Стратегия специализации. Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточить на одном сегменте рынка или на одной группе покупателей и обслуживать их лучше, чем конкуренты. Такая стратегия носит название стратегия фокусирования. Бывает двух вариантов: в пределах сегмента фирма добивается преимуществ за счет низких издержек, либо за счет дифференциации. 

Матрица Портера (базовых стратегий). 

2.Стратегии  роста фирмы.

Цель данной группы – это выбор действий на растущем рынке.  Реализация цели роста зависит от соотношения двух стратегических переменных, а именно рынка и товара, т.е. данную группу характеризует матрица «продукт-рынок». Разработал Ансофф. В рамке этой группы существует 4 вида. 1)Стратегия проникновения. (стратегия интенсивного роста). Характерна для ситуации, когда рынок продолжает развиваться или ещё не насыщен. В данной ситуации фирма стремится увеличить объемы продаж за счет усиления маркетинга. Увеличивается объем рекламы, товар более интенсивно продвигается на рынок. Результатом является расширение клиентской базы, привлечение новых покупателей, повышение частоты покупок. 2)Стратегия развития рынка. (стратегия интеграционного роста). Фирма продолжает продавать освоенные продукты, но выходит на новые рынки. Стратегия позволяет фирме расти в рамках существующей номенклатуры назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция или интеграция назад заключается в увеличении контроля над системой поставок, в т.ч. через приобретение этих фирм или долей в этих фирмах. Прогрессивная интеграция или интеграция вперед – это применение новых каналов сбыта и контроль над системой сбыта. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в т.ч. внешние рынки, новые сегменты рынка, новые области применения существующих продуктов, а также приобретение и контроль предприятий конкурентов. 3)Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков. Она направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или принципиально новых  продуктов на тех же рынках. Основные направления реализации данной стратегии: 1)увеличение числа функций или характеристик товара; 2)увеличение различных товарных дополнений (упаковка, расфасовка, состав, форма и т.д.); 3)улучшение качеств аи отдельных потребительских свойств товара; 4)подкрепление дополняющими товарами. 4)Стратегия диверсификации. Фирма предлагает и внедряет новые товары на новых рынках. При данной стратегии имеется двойная неопределенность успеха нового товара и неопределенность позиций на новом рынке. Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости от одного сегмента рынка или от  одного ассортимента набора продукции. Существует 2 разновидности диверсификации. 1)концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей продукции изделиями, которые сопоставимы с существующими товарами в плане производства, технологии или маркетинга; 2)чистая диверсификация, т.е. пополнение существующего ряда товаров принципиально новыми изделиями, никак не связанными с существующим  производством ни по технологиям, ни по маркетингу.

   Матрица  Ансоффа.

3. Конкурентные стратегии.

Данная  классификация определяет позиции  и действия фирмы по отношению  к основным конкурентам. 4вида.Разработчик – Котлер. В зависимости от того, какая доля рынка принадлежит фирме, выделяют виды:1)стратегия лидера. Доля рынка – 40% и более, т.е. фирма занимает доминирующее положение или ведущие позиции. Стратегии лидера могут быть следующие: а)расширение первичного спроса, т.е. поиск новых покупателей и увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста); б)оборонительная стратегия. Заключается в защите своих позиций на рынке и в противодействии конкурентам. Различные варианты оборонительной стратегии. Например, создание ценовых или лицензированных барьеров для конкурентов; оборона ключевых позиций, т.е. последовательные инновации и технологические совершенствования; мобильная оборона – т.е. воздействие на конкурентов за счет интенсивного сбыта и маркетинга; сжимающая оборона – это когда лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении более перспективных сегментов. В)Наступательная стратегия. Цель – увеличение доли рынка за счет максимального использования эффекта сбыта. Г)стратегия демаркетинга. Заключается в сокращении доли рынка. Здесь предпринимаются  усилия по снижению спроса, для чего фирма может повысить цены или сократить номенклатуру товаров и услуг. 2)Стратегия претендента на лидерство.  Доля на рынке – 30%. Цель данной агрессивной стратегии – занять место лидера. Для реализации данной стратегии ключевыми моментами являются выбор формы и направление атаки, а также оценка возможной реакции лидера: 1)фронтальная атака или использование против лидера всех возможных средств без исследования слабых сторон. Однако требует значительных средств; 2)фланговая атака – предусматривает борьбу с лидером в том направлении, где он слабо защищен. Пример: атака, направленная на отдельный регион или отдельный сегмент рынка. 3)Стратегия последователя. Доля рынка – 20%. Выбирают фирмы, которые захватили небольшую долю рынка и адаптируют свою деятельность вслед за лидерами (например, в политике – установление цен сбыта, маркетинга и т.д. Присуща малым предприятиям. 4)Стратегия специалиста или «нишера». Доля рынка -  10%. Фирмы направляют свою деятельность на один узкий сегмент рынка.