Стратегический анализ конкурентной среды на примере ООО ПТК «Леди-Прима»

Для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был совсем неизвестен, уже завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Связанно это со множеством особенностей и макрофакторов. Такую ситуацию можно охарактеризовать как "непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке". А как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет? Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Всю информацию о конкурентах можно  разделить на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для  анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной  информации являются опросы, наблюдения и эксперименты. С помощью которых устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; специальные аналитические службы, торговые агенты, рекламные агентства,  маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента [35, С. 158].

Основным достоинством первичной информации считается быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление "живого" мнения о деятельности конкурента.

Недостатками являются: неполнота, субъективность, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна.

Вторичная информация о конкуренте включает в себя данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой не совпадают с целями анализа. Данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати,  публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента [26, С. 49].

3. Методики анализа конкурентоспособности

Методы оценки состояния рыночных позиций должны основываться на процессах  закрепления фирмы на рынке в  динамике. Учетной базой этих методов  может служить жизненный цикл продукции, с момента ее появления  на рынке и до исчезновения (вытеснения более совершенным товаром). К  основным стадиям жизненного цикла  относятся: внедрение, рост, зрелость (насыщение), старение (спад). На каждой стадии предприятие  может реализовать продукцию  в определенных масштабах, что объективно сказывается на его доле рынка - и  динамике продаж. Эффективно должна использоваться методика последовательного усиления рыночных позиций предприятий (расширения контролируемой доли рынка) на основе поэтапного приближения качественных и стоимостных характеристик  продукции к запросам потребителей с учетом стратегии конкурентов  и стадий жизненного цикла продукции [33, С. 78].

Важным этапом анализа конкурентных преимуществ является проведение отраслевого  анализа. Элементы окружения фирмы, существенно влияющие на возможности  формировать и развивать свои конкурентные преимущества, непосредственно  связаны с понятием «отрасли», которая  представляет собой совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные  товары или услуги, которые конкурируют  на одном потребительском рынке. В данном случае отрасль охватывает производство, распределение и потребление  определенных товаров и услуг.

Исходя из такого определения отраслевой анализ объединяет в себе анализ среды поставщиков, потенциальных и реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей, клиентуры, непосредственных торговых посредников фирмы. Целью анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить ключевые факторы ее успеха и формирует базу для сравнения потенциала компании с характеристиками конкурентов. Основными показателями при анализе отрасли выступают: перспективы роста рынка, стадия жизненного цикла товара, масштабы конкуренции, структура издержек, прибыльность, барьеры входа в отрасль.

Также широкое распространение  при анализе конкурентных преимуществ  получили методы экспертных оценок - это  методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений лицом, принимающим  решение (руководством). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают  рабочую группу, которая и организует деятельность экспертов, объединенных в экспертную комиссию [12, С. 223].

Одним из важнейших направлений  анализа конкурентных преимуществ  является оценка конкурентоспособности  продукции. Решение по выбору номенклатуры параметров, используемых при оценке конкурентоспособности продукции, принимается экспертной комиссией  с учетом конкретных условий использования  этой продукции и целей оценки. От выбора базы сравнения в значительной степени зависит правильность результата оценки конкурентоспособности и принимаемые в дальнейшем решения. Типы баз сравнения:

1. База сравнения - потребность  покупателей: выбор номенклатуры  и установление величин параметров  потребности покупателей, оцениваемой  и конкурирующей продукции, которыми  потребитель пользуется при оценке  продукции на рынке, а также  весомости этих параметров в общем их наборе.

2. База сравнения - величина необходимого  потребителю полезного эффекта  продукции, а также сумма средств,  которые потребитель готов израсходовать  на приобретение, и потребление продукции.

3. База сравнения - образец. Применяется,  если оцениваемая продукция известного  класса и на рынке существуют  ее аналоги. 

4. База сравнения - гипотетический  образец, который представляет  собой среднее значение параметров  группы изделий. Применяется,  когда информации по конкретному  образцу - аналогу недостаточно.

5. База сравнения - группа аналогов, отобранных с точки зрения  согласования, классификационных параметров  образца и оцениваемой продукции,  из которых выбираются наиболее  представительные, а затем прогрессивные  изделия, имеющие наилучшую перспективу  для дальнейшего расширения объема  продаж. Применяется, если сравнение  проводится для определения цены товара на конкретном рынке [6, С. 89].

Моделирование и оценка уровня конкурентоспособности  являются важным этапом в принятии решения об инвестировании в дорогостоящие  НИОКР, о создании новых производственных мощностей, повышает вероятность коммерческого  успеха нового товара.

Оптимальные пути повышения конкурентоспособности  разрабатываемой техники обеспечивают наиболее рациональное целевое использование  инвестиционных ресурсов, осуществление  мероприятий по оптимизации затрат при создании новой техники, а  также условия для эффективного функционирования цивилизованного  рынка. Внедрение данного метода позволяет осуществлять управляемый процесс повышения конкурентоспособности при разработке новой техники в зависимости от потребительских предпочтений на каждом сегменте рынка выпускаемой продукции.

При оценке уровня конкурентоспособности  продукции применяются следующие  методы:

- дифференциальный (основан на использовании единичных показателей конкурентоспособности);

- комплексный (базируется на применении групповых и интегральных показателей);

- смешанный (основан на совместном применении единичных и комплексных показателей).

Наиболее важные показатели используются как единичные. Остальные единичные  показатели объединяются в группы, для каждой из которых определяются групповые показатели. На основе полученной совокупности групповых и единичных показателей качества оценивается уровень конкурентоспособности дифференциальным методом [41, С. 189].

Данный метод имеет ряд недостатков: предполагается линейная зависимость конкурентоспособности от значения критерия; не учитывается то, что для нескольких критериев существуют ограничения, объективные или субъективные, при нарушении которых, конкурентоспособность продукции стремится к нулю; при сравнении нескольких товаров необходимо проведение расчетов для каждой пары в отдельности; сложно установить весовое значение показателей; невозможно оценить степень влияния на конкурентоспособность продукции факторов, не поддающихся количественной оценке; данным методом рассчитывается конкурентоспособность одного объекта относительно другого, а не уровень конкурентоспособности вообще; существует определенная сложность выбора базы сравнения, возникает вопрос: какой товар является лучшим?

Таким образом, оценка конкурентоспособности  является исходным элементом для  производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности  должно вестись непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла продукции. Такой подход дает возможность своевременно принять решения об оптимальных  измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков для производственных и модернизированных  изделий, расширении и создании производственных мощностей и т.д [29, С. 57].

4. Этапы проведения анализа конкурентной среды

Перечислим основные этапы  анализа конкурентной среды:

Этап 1: Выявление конкурентов, определение места компаний-конкурентов на рынке и оценка их рыночной доли. Предполагает систематизацию информации о наличии конкурентов в отрасли. Цель: Выделить основных конкурентов, провести анализ, сделать выводы по занимаемой доле рынка.

Доля предприятия на рынке - доля в общем спросе на продукцию, которая поставляется определенным производителем или торговой фирмой, определяется по формуле:

Д (%) = (П субъекта / П общая)*100%,где П субъекта - количество продукции, которое поставлено на рынок хозяйствующим субъектом; П общая - общий объем поставки продукции на рынок всеми хозяйствующими субъектами [8, С. 54].

Для наглядности возможно построить Карту стратегических групп. Алгоритм составления карты стратегических групп:

1. Определение характеристик,  которые дифференцируют предприятия  в отрасли. К типовым характеристикам  могут быть отнесены:

• соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
• географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
• ассортимент (широкий, узкий);
• используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
• уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа  характеристики.

2. Размещение предприятий на  двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих  в одно стратегическое пространство, в одну группу. Окружности каждой  стратегической группы должны  быть по диаметру пропорциональны  доле этой группы в общем объеме продаж отрасли [14, С. 73].

Этап 2: Изучение деятельности конкурентов, выявление сильных и слабых сторон, определение возможных действий конкурентов. Цель: изучить деятельность конкурентов.

Процедура проведения анализа каждого  конкурента предполагает шесть стадий анализа:

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента, сохранить свою позицию, выжить.
3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли.
4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише; дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т.п [36, С. 122].

Этап 3: Выделение ключевых факторов успеха (КФУ) и оценка конкурентоспособности предприятия на рынке. Проводится экспертный анализ ранее полученной информации и "внутренней" информации предприятия.

Задача аналитиков на данном этапе анализа заключается в  том, чтобы выделить путем ранжирования 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха предприятия. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно выделить базовые ключевые факторы успеха: основанные на научно-техническом превосходстве; связанные с организацией производства; основанные на маркетинге; основанные на обладании знаниями и опытом; связанные с организацией и управлением [12, С. 119].