Финансовый ананлиз

-  Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

-  Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.

Для того, чтобы оценить  преобладающие тенденции в области  кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов  профессионализации:

-  преобладание специализации или универсализации

-  баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений

-  способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Традиционно в организации  принимаются следующие решения:

1.  Объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2.  Инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3.  Ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4.  Направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5.  Оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6.  Оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7.  Оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8.  Диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.

Типы патологий:

-  господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

-  бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

-  стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; · дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа  организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии  и целям развития организации, в  частности:

-  тип организационной патологии (если она есть);

-  коэффициент управляемости и уровень управляемости;

-  характер механизмов принятия решений;

-  перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

-  тип организационной культуры;

-  ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

-  причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация  достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной  стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1. Оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом  технологического процесса;

2. Оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;

3. Анализ структуры кадрового  состава в соответствии с требованиями  технологии и классификатором  должностей;

4. Анализ структуры кадрового  состава по социально-демографическим  характеристикам;

5. Оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1. Диагностику основной  ориентации управленческого персонала  — ориентация на задачу или  отношения. Ориентация руководителя  на задачу связана с предположением  о том, что группа сможет  эффективно функционировать, если  будет четко и однозначно определенная  цель. Ориентация на отношения  связана с предположением о  том, что любая задача может  быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2. Распределение управленческих  ролей. Для оценки кадрового  потенциала важно понять, какие  управленческие роли доминируют  в организации, какие управленческие  роли отсутствует, какие роли  представлены в высшем, среднем  и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать  эффективно, если на высшем уровне  корпоративного управления в  ней будут представлены управленцы  и руководители, на среднем уровне  — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей  важно проанализировать и по  основному, и вспомогательному  процессам, функциональным направлениям  организации;

3. Умение проектировать.  Современная организация не может  эффективно функционировать в  изменяющейся среде, если не  будет обеспечена достаточным  количеством проектировщиков, людей  умеющих создавать технологии  реализации деятельностей и решения  проблем в конкретных ситуациях.  Основная характеристика людей,  способных к проектировочной  деятельности, — умение строить  процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и  условия;

4. Сверхнормативную активность  — ориентация сотрудников организации  на превышение задач, которые  были перед ними поставлены, способность  делать всегда немного больше, чем было приказано;

5. Инновационный потенциал.  Способность сотрудников организации  принимать нестандартные, нетрадиционные  решения;

6. Способность к обучению. Ориентация на овладение новыми  знаниями и умение быстро овладевать  ими в процессе самой деятельности;

7. Ролевой репертуар в  групповой работе. Для эффективной  групповой деятельности по решению  проблем и организации их исполнения  в состав группы должны входить  исполнители разных ролей.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:

-  аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

-  генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

-  эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

-  критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

-  разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации  групповой работы в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:

-  организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

-  координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

-  контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

-  тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских  отношений в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:

-  эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

-  диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

-  интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8. Удовлетворенность должностным  статусом, ориентация на должностной  рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва —  все это будет свидетельствовать  об общей ориентации персонала  на продвижение, о наличии людей,  готовых к занятию новых должностей. 
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

-  уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

-  качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

-  потребности в обучении;

-  стили управления;

-  социально-психологический климат;

-  инновационный потенциал;

-  основные источники сопротивления изменениям;

-  распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

 

 

 

 

 

 

3. Принципы формирования антикризисной команды

Решать все проблемы реструктуризации предприятия в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную  антикризисную команду. Для этого  он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться  на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и  проектировать, уметь создать команду  и руководить ей. Эти качества проявляются  также в создании эффективной  системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач  и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую  атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости  от возможностей, ресурсов и состояния  рабочей группы и всего коллектива. 
В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:

-  имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;