Определение оптимального уровня денежных средств предприятия

В самом общем виде бюджетирование выполняет для предприятия такие  функции как:

- прогнозирование финансовых результатов  отдельных подразделений и фирмы  в целом;

- установление целевых показателей  финансовой эффективности и рентабельности;

- установление лимитов наиболее  важных расходов;

- обоснование финансовой состоятельности  бизнес-проекта.

Система бюджетов должна давать руководителям  предприятия возможность проведения сравнительного анализа эффективности  работы структурных подразделений, определения наиболее предпочтительных для дальнейшего развития отдельных  направлений бизнеса и свертывания  других.

 

 

28 Понятие центров финансовой  ответственности

Если исходить из понимания  бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента  управления, предприятие в таком  случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие  как объект управления в самом  простом варианте можно рассматривать  как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ  или услуг) и инвестиционной. Текущей  деятельности присущи расходы (закупка  сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ  или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей  деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве  случаев определяется для всего  предприятия, а решения по ее использованию  принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные  процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные  подразделения, управляющие данными  процессами, можно рассматривать  как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных  функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо  больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные  за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно.

Центр доходов — структурное  подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность  определяется максимизацией доходов  компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное  подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного  задания) в рамках выделенных на эти  цели ресурсов. К данному типу ЦФО  относится, как правило, большинство  подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного  и вспомогательного производств, сервисные  подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами  бюджетного управления для данного  типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как  разновидность центров затрат могут  выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

• Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
• Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное  подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат  от текущей деятельности. В большинстве  случаев ответственность за текущую  прибыль (или убыток) несет руководство  компании. В отдельных случаях  в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут  находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного  типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов  и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное  подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность  инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение  в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и  контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные  решения инвестиционного характера  принимает руководство компании и несет за них всю полноту  ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО  выступает Бюджет инвестиций, а также  Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому  листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает  с центром прибыли и, в таком  случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО  определяет права и ответственность  структурного подразделения за назначенные  для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных  и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру  компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

 

 

29. Роль бюджетов в принятии  финансовых решений.

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами:

•    помощь в планировании хозяйственных операций;

•    координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

•    необходимость в доведении планов до руководителей различных 
центров ответственности;

•    стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих 
менеджеров) по достижению целей предприятия;

•    оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Рассмотрим данные аспекты более  подробно.

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций — составная  часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета  предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.

Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для предприятия.

При помощи бюджетов действия различных  подразделений могут быть согласованы  и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.

Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что первый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направлений деятельности предприятия.

Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов  деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воздействия на работу руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия.

Бюджет выражает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюджеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.

Если сотрудники предприятия принимали  активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут  стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать  противодействие персонала и  принести больше вреда, чем пользы.

Бюджет помогает руководителям  в управлении деятельностью и  ее контроле в том подразделении  предприятия, за которое они отвечают.

Сравнивая фактические результаты с плановыми показателями различных видов расходов, руководители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внимания. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.

Изучая причины отклонении, руководители должны знать такие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязательное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполнении бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, намеченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей  о том, насколько эффективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффективно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели реальное представление о его планах и экономической политике.

Каждый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передается не только через бюджет, много жизненно важных сведений поступает и процессе его подготовки. Процедуры формирования и исполнения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.

 

 

33 Бюджет продаж

Бюджет продаж - это план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции, который является отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов.