Проект мероприятий по совершенствованию методов управления предприятием

Анализ плановой работы

Все аспекты плановой работы на предприятии ЗАО «Стрим ТВ » закреплены в положении о планово-экономическом отделе, который и занимается планированием работы предприятия.

Положение о Планово-экономическом отделе

I. Общие положения

1.      Планово-экономический отдел (далее отдел) является самостоятельным структурным подразделением в составе компании (далее компания).

2.      Общее руководство отделом осуществляется Начальником планово-экономического отдела (далее «Руководитель»).

II. Задачи

1.      Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.

2.      Организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

3.      Организация и совершенствование внутризаводского хозяйственного расчета.

4.      Разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутризаводских планово-расчетных цен.

III. Структура

1.      Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работ и особенностей производства.

2.      В состав отдела могут входить подразделения (секторы, бюро, группы) технико-экономического планирования, себестоимости, цен, экономического анализа, учета и статистики, калькуляции, нормативов и др.

3.      Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с должностными инструкциями и настоящим Положением.

IV. Функции

Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятий в соответствии с контрольными цифрами, государственными заказами, долговременными экономическими нормативами и лимитами, а также прямыми заказами потребителей и органов материально-технического снабжения на продукцию (работы, услуги):

подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках (отделах, службах, цехах) разработки проектов планов; распределение производственной программы между цехами и службами предприятия;

рассмотрение обоснований и расчетов проектов планов подразделений предприятия;

обеспечение согласованности и взаимной увязки планов цехов и служб предприятия;

составление проектов планов предприятия в целом.

Планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб на основе утвержденного плана предприятия:

доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей;

участие в разработке годовых, квартальных и месячных производственных программ вспомогательными и непроизводственными цехами; рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необходимых коррективов. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.

Ответственность

1.      Всю полноту ответственности за качество и выполнения возложенных настоящим Положением функций несет начальник отдела,

2.      Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

2.4 Анализ методов управления, применяемых на предприятии

На ЗАО «Стрим ТВ» разработана своя система социально-психологических методов. На предприятии в специальных пособиях для руководителей прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника, несмотря к какой психологической или социальной группе он относится. Социально-психологический слой коллектива – это условная группа людей, которая выделяется на основе общности каких-то психологических качеств, настроений, утвердившихся позиций.

«Коллективисты» - работники, которые тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, быстро включаются в проводимые в коллективе мероприятия.

«Индивидуалисты» - работники, которые отличаются от коллективистов тем, что больше тяготеют к действиям, направленным главным образом на удовлетворение своих личных интересов, не поддерживают коллективные мероприятия. «Претензионисты». Эти работники предрасположены, как правило, к активному участию в общих мероприятиях коллектива, самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, хотят постоянно находиться в центре внимания. Если их не поняли и не нашли к ним соответствующий подход, то они становятся в позу недовольных людей, начинают увлекаться критикой руководства, коллектива и конкретных мероприятий. Прежде чем осуществить какие-то общие мероприятия с «индивидуалистами» и «претензионистами», необходимо провести предварительно индивидуальную работу; выяснить и учесть их мнение и меру личной заинтересованности и показать важность их роли в выполнении мероприятия. «Подражатели». Характерной чертой этой категории работников слабая самостоятельность мышления. Главный принцип их взаимоотношений с людьми – поменьше каких-либо осложнений. Они приспосабливаются к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Делать надо так, рассуждают эти работники, как делают все. Методы работы с этими людьми – проведение с ними индивидуальных бесед. Надо суметь пробудить в них чувство собственного достоинства, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность и участвовать в жизни коллектива.

«Пассивные». Этой категории людей свойствен низкий уровень волевой собранности. У них часто бывают хорошие порывы, им хочется быть в ряду активных членов коллектива, но не срабатывает волевой механизм.

Методы работы с этими людьми – применение специальных мер воздействия, заключающихся в воспитании волевой собранности, умения целенаправленно действовать:

Во-первых, подбор, с учетом интересов и характерных особенностей работника, видов производственных заданий и поручений, требующих от него проявления самостоятельности, собранности, последовательности действия; Во-вторых, широко использовать шефство активных, целеустремленных работников над «пассивными».

«Изолированные». В этой группе оказываются, прежде всего, работники, которые своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива. Эти и другие формы проявления морально-психологических качеств работника могут привести к его общественной изоляции. С ним не разговаривают, стараются не быть вместе, все отношения носят только служебный характер. Иногда в подобной ситуации оказывается честный, прямой, добросовестно относящийся к труду работник. Причиной этому может стать обстановка, которая сложилась в конкретном коллективе. Прежде всего, необходимо настроить актив коллектива на внимательное отношение к такому работнику, постараться убедить его в необходимости серьезной работы над собой: строже контролировать свои действия и сопоставлять их с поступками других членов коллектива. Молодые работники, не имеющие родителей или потерявшие кого-либо из них в раннем возрасте. Эта категория молодых работников отличается от своих сверстников своеобразием характера, склонностями, уровнем развитости способностей, управляемостью эмоций, а в ряде случаев и общим отношением к жизни, работе, людям.

Руководитель призван найти правильный подход к таким работникам, проявить чуткость и непосредственную заинтересованность в их успехах в учебе, спорте и т. д. Эффективным педагогическим приемом работы с такими молодыми работниками является наставничество.

Работники, имеющие какой-то физический недостаток. Наличие физического недостатка иногда вызывает у них стремление обособиться от всех, а некоторая бестактность к ним со стороны отдельных людей возбуждает повышенную мнительность и недоверие к людям. Как правило, они общественно малоактивны. К этой группе людей мастеру надо быть особенно внимательным (конечно, речь идет не о подчеркнутом, афишируемом внимании). Важным в педагогическом плане является включение этих работников в производственный коллектив – они не должны почувствовать какого-то любопытства к себе. Одним из условий является доброжелательный настрой коллектива к поступающему, оказание ему помощи со стороны руководителя и общественного актива. Работники из неблагополучных семей. В неблагополучных семьях происходят ссоры, царит нервозная обстановка. В таком настроении люди приходят на производство, и это не может не сказаться на их взаимоотношениях с коллегами по работе, с руководителями. Некоторые работники не умеют управлять своими эмоциями или «раздражаются» при обращении с коллегами: нагрубят, резко ответят.

Нужно постараться оказать влияние на морально-психологическое состояние этих людей. В одних случаях мастеру целесообразно делать вид, что он ничего не знает о происходящем в семье работника, в других – вызвать работника на доверительный разговор, помочь советом.

Разделение работников на социально-психологические слои условно. Между этими группами не существует каких-то границ. Социально-психологические слои коллектива еще не дают всестороннего раскрытия морально-психологических качеств людей, но в то же время, оперируя ими, руководителю легче ориентироваться в формах и методах работы.

Чтобы не совершать поведенческих ошибок, на предприятии также была разработана своя система работы с коллективом в целом и отдельным работником. Личности были разделены определенные психологические типы с определенным названием, краткой характеристикой каждого из них и рекомендации по общению с ними. Руководителю при общении с сотрудниками полезно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник. Отнесение собеседника к определенному типу позволяет выбрать наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующим образом реагировать на его поведение, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов. Основные психологические характеристики собеседников и методы общения с ними приведены в приложении 8.

Из экономических инструментов на предприятии используются такие как ценовая политика и конкурентоспособность, именно этим параметрам уделяется наибольшее внимание. Данные по конкурентоспособности представлены и систематизированы в виде таблицы, в которой к каждому из перечисленных параметров дается количественная оценка. Используется пятибалльная шкала ранжирования:

1 – данный параметр – слабая сторона 5 – данный параметр – сильная сторона.

Таблица 4. Результаты сравнительного анализа. (Лист конкурентоспособности)

На основании данных таблицы видно, что самым конкурентоспособным является предприятие «Дом ру».

Именно у этого предприятия наиболее важные показатели конкурентоспособности, такие как надежность, срок службы, гарантийное обслуживание либо чуть ниже, либо наравне с нашим предприятием. А такие показатели как широта ассортимента и канал сбыта у предприятия «Дом ру» выше чем у «Стрим ТВ», как и охват рынка, что дает преимущества данному предприятию. Так же поскольку у предприятия «Дом ру» дела с рекламой обстоят на порядок лучше чем у нашего предприятия, то наши позиции за этот счет снижаются.

Если мы назначим свою цену - не смотря на них, то это будет последним днём этой компании. Т.к. если у них цены будут ниже, а качество одинаковым, то быстро потеряем положение лидера. Однако что мы видим: ни у одной компании больше нет таких услуг из выгодных тарифных планов как у нас. Поэтому мы установим на наши услуги цены близкие к ценам конкурентов на их услуги, и выиграем за счет эксклюзивности наших предоставления услуг .

Благодаря этому мы сразу делаем сильный рывок скатерти регионального рынка в свою сторону. И выходим, как и запланировала компания, на первое место.

Политика ценообразования – это выбор предприятием возможной динамики изменения цены на товар, наилучшим образом соответствующей целям предприятия.

Для этого нужно, прежде всего, определить потребности рынка и его ёмкость (как уже было рассчитано выше - 1000 мониторов в год). Это уже сделали. Затем нужно разработать политику сбыта продукции, о чём речь уже была и ещё будет. Обязательно должна быть разработана программа по сервисному обслуживанию.

И, наконец, это гибкая ценовая политика. Но для этого надо посчитать издержки. Для этого необходимо знать, что:

      амортизационные отчисления равны 20% от стоимости оборудования

      основные фонды равны 35% от фонда оплаты труда;

      аренда равна 10% от суммы всех аренд;

      накладные равны 25% от фонда оплаты труда.

И, уже зная эту информацию, можно приступить непосредственно к вычислению затрат, результаты которых для удобства можно свести в следующую таблицу.

Таблица 5. Издержки, в рублях