Роль финансового менеджмента в предотвращении банкротства на примере ОАО «Черновский овощевод»

Клт==0,69;     → Клт=0,69<2

Ксос= = - 0,479;   →Ксос= - 0,479<0,1

Кув= =0,345    →  Кув=0,345<1

Экономический смысл приведенных  показателей следующий:

Коэффициент Клт характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

В нашем случае расчетный коэффициент Ктл ниже нормативного, а это значит, что обеспеченность предприятия оборотными средствами очень и очень низка и погашение срочных обязательств произойдет не скоро.

Коэффициент Ксос характеризует долю собственных оборотных средств в общей их сумме.

Коэффициент Ксос по исследуемому предприятию составил -0,479, это меньше нормы. Поэтому структура баланса признается неудовлетворительной, а финансовое состояние предприятия – неустойчивым.

 Коэффициент Кув показывает наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.

У исследуемого предприятия коэффициент  Кув меньше единицы, отсюда вывод, что у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

Основанием для признания структуры  баланса неудовлетворительной, а  предприятия- неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий: Клт<2 либо Кос<0,1

Ликвидность и платежеспособность, безусловно, управляемы. Именно поэтому более основным является учет и прогнозирование возможных факторов восстановления (утраты) платежеспособности, т.е. расчет коэффициента Кув на базе прогнозной финансовой отчетности. В условиях рыночной экономики построение прогнозной отчетности и рассчитываемых на ее основе обобщающих показателей эффективности является достаточно распространенной процедурой аналитической работы бухгалтера (финансового менеджера).

Из алгоритма расчета коэффициента Клт легко видеть, что его рост в динамике может быть, достигнут либо за счет сокращения кредиторской задолженности, либо за счет опережающего роста оборотных средств (текущих активов). Единственным приемлемым средством восстановления платежеспособности является наращивание оборотных активов предприятия за счет результатов хозяйственной деятельности с одновременным увеличением пассивной статьи «Прибыль». Таким образом, критерием восстановления платежеспособности является получение в прогнозируемом периоде прибыли в размере, необходимом для обеспечения двукратного превышения оборотных активов над краткосрочными пассивами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Управление кризисным состоянием  предприятия.

Первостепенная цель управления предприятием – выживание, и если предприятие  достигло этого состояния, оно ставит другие цели: рост прибыльности, завоевание рынка.

Кризисная ситуация – это особая ситуация, которая характеризуется  повышенным риском банкротства, слабой конкуренцией, финансовой неустойчивостью  предприятия.

Дать оценку кризисного состояния  предприятия – это прежде всего  ответить на вопросы, присутствует или  отсутствует кризисная ситуация на предприятии, какова глубина кризиса, исходя из количественных характеристик  его деятельности и, самое главное, - изменить тип управления.

Закон определяет несостоятельность(банкротство) как неспособность удовлетворять требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнять обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства или обязанности не исполнены должником в течение 3-х месяцев с момента наступления даты их исполнения.

Помимо реального банкротства, которое может быть объявлено  должником добровольно или возбуждено по решению арбитражного суда, существуют еще:

• Умышленное банкротство, когда собственником или руководителем предприятию преднамеренно наносится ущерб в личных интересах или в интересах иных лиц;
• Фиктивное банкротство – заведомо ложное объявление предприятием о своей несостоятельности в целях введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки или рассрочки причитающихся кредиторам платежей или скидки с долгов.

В случае положительного решения к  предприятию банкроту могут применены два вида процедур:

• Реорганизация – с целью вывести предприятие из кризисного состояния;
• Ликвидация – раздел имущества предприятия- должника между кредиторами и погашение претензий кредиторов.

Реорганизация предполагает принятие ряда мер.

1. Наблюдение. В этот период проводятся мероприятия, направленные на выявления экономического состояния должника и способов решения его дальнейшей судьбы.
2. Финансовое оздоровление. Оно применяется к должнику в целях восстановления платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.
3. Внешнее управление. С момента введения внешнего управления вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по долговым обязательствам и обязательным платежам должника. Основная задача внешнего управляющего – разработать план внешнего управления  по выводу предприятия из кризисного состояния сроком от 12 до 18 месяцев.
4. Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к должнику, объявленному банкротом, для удовлетворения требований кредиторов.

Антикризисное управление предприятием может осуществляться как на стадии наблюдения, так и на стадии внешнего управления. При этом можно выделить стратегические меры и срочные –  тактические.

К срочным мерам можно отнести:

• Смену руководства предприятием;
• Изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;
• Установление жесткого контроля затрат;
• Провести переподготовку кадров;
• Сокращение традиционной номенклатуры продукции и запуск новой продукции;
• Усиленный маркетинг и т.д.

Стратегические меры – это пути выхода из экономического кризиса, непосредственно  связанные с устранением причин, способствующих его возникновению.

Ликвидация – это осуществление  мер по прекращению деятельности предприятия на основании решения  собрания акционеров, арбитражного суда, банкротства, реорганизации.

Причины банкротства лежат внутри предприятия и вне его. По оценкам российской действительности, 1/3 составляют причины внутреннего и 2/3 – внешнего  характера, поскольку внешняя среда определяет финансовое состояние предприятий.

Мониторинг управления банкротством предприятия представляет собой  сформулированную на макроуровне систему сбора данных и расчета показателей о состоянии предприятий, позволяющих диагностировать возникновение банкротства, отслеживать тенденции и динамику происходящих изменений и на этой основе принимать рациональные управленческие решения.

Наряду со срочными, «пожарными»  методами оздоравления предприятия могут применяться и стратегические, требующие тщательной проработки и основанные на системном анализе всех структур и подсистем предприятия. Должна быть разработана стратегия финансового оздоровления, т.е. комплексное исследование предприятия как системы, которая упрощает банкротство. Стратегия финансового оздоровления включает, с одной стороны, определение путей решения проблемы накопившейся задолженности, а с другой – определение путей дальнейшего развития предприятия. Анализу должны быть подвергнуты основные блоки функционирования предприятия:

• Основные фонды предприятия, их состав, структура, перспективность отдельных элементов, их изношенность, степень специализация, возможные варианты использования, доля непроизводственных основных фондов;
• Материальные запасы, незавершенное производство, запасы готовой продукции; должна быть проведена их инвентаризация и определена рациональность структуры и преспективность использования;
• Нематериальные активы предприятия; в балансах предприятия в качестве нематериальных активов должны учитываться приобретенные им права, лицензии, патенты, торговые марки. Этот полезный ресурс, требующий тщательного анализа, и он способен послужить оздоровлению предприятия;
• Кадровый состав предприятия; он требует тщательного анализа по всем категориям работников от высшего руководства предприятием до непосредственных исполнителей; необходима оценка перспективности каждой категории работников, оценка возможностей по причинению кадров со стороны;
• Долгосрочные и краткосрочные вложения; дочерние предприятия, самостоятельные филиалы; они могут стать дополнительным источником финансового оздоравления предприятия;
• Дебиторы и кредиторы предприятия – должника, источники целевого финансирования – это, как правило, потребители, поставщики, банки, различные федеральные и региональные ведомства;
• Сеть товародвижения предприятия – должника;
• Система управления предприятием – организационная структура, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений.

В качестве основы такой системы  может быть принят анализ возможностей ресурсов и рисков так называемой SWOT- анализ (Strength - сила, Wetness – слабость, Opportunity - возможности, Threat –угроза)

SWOT анализ – один из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается:

1. Попытки превращения слабости в силу и угроз в возможности;
2. Развитии сильных сторон предприятия в соответствии с его ограниченными возможностями.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества предприятия в области:

• Патентоспособности выпускаемых товаров;
• Цен товаров;
• Прогрессивности технологии;
• Квалификации кадров;
• Стоимости ресурсов, используемых предприятием;
• Возраста основных производственных фондов;
• Географического расположения предприятия;
• Инфраструктуры;
• Системы менеджмента ( в.ч. маркетинга);
• Конкуренции на входе и выходе системы менеджмента предприятия и др.

На втором этапе используются слабости предприятия. Этап начинается с анализа  конкурентоспособности выпускаемых  товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне комплексный показатель конкурентоспособности товара; на 1-м – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м – конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются, прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам, определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам предприятия.

На третьем этапе изучаются  факторы макросреды предприятия (политические, экономические, технологические, рыночные и др.). Для прогнозирования стратегических и тактических угроз предприятию  и своевременного предотвращения убытков  от них.

На четвертом этапе стратегические и тактические возможности предприятия (капитал, активы и т.п.), необходимые  для предотвращения угроз, уменьшение слабостей и роста силы.

На пятом этапе SWOT-анализа силы согласуются с возможностями для формирования проекта отделенных разделов стратегии предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Анализируемое предприятие - типичный банкрот.

Величина оборотных активов 18019 тыс. рублей, срочные обязательства предприятия 26085 тыс. рублей. Значение коэффициента ликвидности = 18019: 26085=0,69. Для гарантированного достижения нормативного значения коэффициента  необходимо увеличить оборотные активы до величины 54057 тыс. рублей, т. е прибыль предприятия в прогнозируемом  периоде должна составить не менее 36038 тыс. рублей, при этом  предполагается, что сумма срочных обязательств не возрастет.

Безусловно, существуют чрезвычайные меры, в принципе возможные для восстановления платежеспособности, однако реализация их либо требует достаточно длительного промежутка времени, либо нежелательна, поскольку связана с уменьшением имущественного потенциала предприятия или негативными изменениями в нем, которые могут отразиться в будущем.

 К таким мерам относится  получение государственной финансовой  поддержки на безвозвратной или  возвратной основе из бюджетов  различных уровней. Этот источник  связан с выполнением ряда  условий, в частности наличием  плана финансового оздоровления, с безусловным соблюдением целевого  характера использования предоставленной  финансовой поддержки.

ОАО « Черновский овощевод» получает государственную поддержку в  виде субсидий по программе мероприятий  на развитие растениеводства. В 2011 году ее сумма составила 5415 тыс. рублей (Ф№ 10- АПК «Отчет о средствах целевого финансирования»)

 В качестве основных разделов  плана финансового оздоровления предприятия можно предложить следующее:

1. Общая характеристика предприятия:

• Название предприятия;

• Основные подразделения  предприятия;
• Основные экономические показатели за последние 2-3 года
• Важнейшая номенклатура продукции (натуральные объемы производства);
• Основные потребители продукции. Рынки сбыта и основные каналы продвижения продукции на рынок;
• Основные поставщики предприятия, каналы снабжения;
• Валовая выручка;
• Себестоимость;
• Численность работающих;
• Факторы приведшие к неплатежеспособности предприятия.

2. План чрезвычайных  мероприятий по преодолению неплатежеспособности предприятия.

• Изменение внутренней организационной структуры;
• Изменение номенклатуры продукции;
• Переподготовка кадров
• Предварительное решение проблем задолженности.
• Ожидаемые расходы и доходы, связанные с реализацией чрезвычайных мер. Источники покрытия расходов.

3. Стратегия финансового оздоровления

• Основное направление деятельности предприятия;
• Характеристика планируемых продуктов и услуг предприятия;
• Описание рынка, на котором будет действовать предприятие (конкуренты, основные требования потребителей, поставщики, товаропроводящая сеть)
• Основные внешние и внутренние факторы успеха и методы их использования (преимущества предприятия в конкурентной борьбе);
• Основные слабости предприятия и методы их устранения