Каждый  кандидат претендующий на высокую должность, обязан соответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены технические и профессиональные знания и навыки.

2.2. Культура руководства и ее влияние на деятельность предприятия

     За  последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопpосы культуpы, и особенно культуры в больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое вpемя, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в оpганизации, и любят поpассуждать об этом.

     Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" пpиближаются к чему-то очень важному в опpеделении культуpы, но это "что-то" настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны, как каpтинки в калейдоскопе. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную веpсию.

     Вот размышления на эту тему А.Н. Занковского: «Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности». [3, с. 106]

     Организационная культура представляет собой приобретенные  смысловые системы, передаваемые посредством  естественного языка и других символических средств, которые  выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

       Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

     В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться  в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта  актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей. [11, с. 451]

     Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий  регламент деятельности. Она может  иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

     Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее  всего проявляется в следующих  принципах: [4, с. 128]

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
• проведение постоянных структурных изменений;
• регулярное проведение опросов;
• проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
• развитие коллективных методов решения проблем;
• планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
• предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

      В заключение первой главы сделаем вывод: лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством. 

3. Оценка имиджа  организации Евросеть

     Объект  описания: компания «Евросеть».

     Исследование  будет проводиться от лица конечного  потребителя, т.е. от клиента компании, соответственно, будет дана характеристика внешнего имиджа организации.

     Размышляя о компании «Евросеть», на ум приходит ассоциация с замком из песка. Величественная постройка из медового цвета песка  горделиво возвышается над остальными. Безусловно, это самый красивый и высокий замок на всем побережье, для его постройки были приглашены специалисты, которые сделали его таким. Искусно выполнены башенки, балконы, одним словом, детально проработанный внешний облик оставляет самое благоприятное впечатление. Однако при всем внешнем великолепии малейшая волна тотчас размывает основание замка, а серьёзной бури он и вовсе не выдержит. Так и в компании «Евросеть». «Фасад» безупречен: для создания бренда были приглашены мастера своего дела, которые учли всё, вплоть до особенностей колористики: желтый цвет действует на подсознание человека и улучшает его настроение. На разработку символа компании – вначале это был человечек с телефоном в руке, а затем символом стал желтый терьер, – также ушло немало сил, времени и материальных вложений. Однако практически любые изменения могут повлечь за собой сбой в работе компании, итак непрочно стоявшей на своем «фундаменте». Так, бывший владелец компании Евгений Чичваркин своей скандально известной репутацией вначале пробудил интерес потребителей к «Евросети», а затем, продав компанию, практически до основания разрушил имидж организации. Для создания нового образа компании в глазах потребителей, ее новое руководство в 2010 году провело ребрендинг, который нелегко дался как самому руководству, так и сотрудникам. И в этом отношении руководство сделало правильный выбор, поскольку все знают: если замок из песка разрушится, на его месте очень скоро вырастет новый, еще более совершенный замок, который будет также радовать глаз зрителя, а про старый вскоре, увы, никто и не вспомнит. 

      Задания 6. 7. 8.