Управление производством и затратами

Если стратегическое решение предполагает сокращение объема производства или прекращение выпуска  продукции, во внимание также принимаются  только те затраты, которые могут  измениться в результате подобного  решения. Их называют сворачиваемыми (отделяемыми).

Приростные затраты  во многом сходны с маржинальными. Основное различие заключается в том, что  маржинальные затраты представляют собой дополнительные затраты на единицу продукции, а приростные – результат увеличения объема производства группы единиц продукции.

К устранимым относятся  затраты, которых можно избежать, выбрав альтернативный курс действий.

Временной горизонт стратегических решений требует  внимания к неустранимым (неизбежным) затратам. К ним относятся все  затраты, которые нельзя изменить по желанию предприятия в течение определенного для конкретного решения временного горизонта и не понести дополнительных затрат. Например, действует долгосрочный договор аренды производственных помещений, который не предполагает одностороннее его расторжение, но если передать арендованный объект в субаренду, то получаемая экономия средств должна учитываться. Для обоснования финансовых решений рассматриваются релевантные затраты, т. е. затраты на единицу продукции, которых можно было бы избежать, если бы продукт полностью прекратил свое существование без изменения организационной структуры. Концепция релевантных затрат используется как в отношении экономии затрат (сворачиваемые затраты), так и в отношении их роста в результате нового решения (приростные затраты). В релевантные затраты включаются и переменные, и постоянные затраты, если с изменением уровня деловой активности они тоже меняются. Важнее всего отделить их от неустранимых затрат.

Так как производственный цикл может состоять из нескольких технологических операций, важно осуществлять контроль за затратами и своевременно их регулировать. Поддерживать эффективность управления на высоком уровне можно только при условии, что четко зафиксированы зоны ответственности сотрудников всех уровней предприятия – от высшего руководства до рядовых рабочих: в этом случае можно оценивать результативность предприятия, бизнес-единиц, отделов, команд и каждого работника. Для этого необходимо установить взаимосвязь затрат с центрами финансовой ответственности (ЦФО) – структурными подразделениями, возглавляемыми менеджерами, несущими ответственность за целесообразность понесенных затрат. Выделяют следующие виды ЦФО.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, менеджер которого отвечает только за затраты. Примерами могут быть производственный цех и отделы заводоуправления.

Центр продаж включает подразделения маркетингово-сбытовой деятельности. Менеджеры несут ответственность за выручку от реализации продукции и затраты, связанные с ее сбытом.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений.

Центр прибыли представляет собой подразделение, руководители которого ответственны и за затраты, и за финансовые результаты деятельности по бизнес-направлениям или по операционным сегментам. Например, предприятия в составе крупного объединения, филиалы и дочерние организации. Управление центром прибыли заключается в планировании и анализе финансовых показателей и результатов деятельности центра прибыли.

В качестве объекта  управления затратами может выступать  как предприятие в целом, так  и его производственные подразделения, а внутри них – места возникновения  затрат, виды продукции (работ, услуг).

Места возникновения затрат представляют собой структурные единицы предприятия. Понятие «центр затрат» шире понятия «место возникновения затрат». Так, в одном центре затрат может быть несколько мест возникновения затрат: бригада, стадия технологического процесса, рабочее место.

Выбор мест возникновения  затрат связан:

1) с необходимостью оценки, контроля и планирования деятельности структурных единиц предприятия;

2) с необходимостью калькулирования себестоимости производимой продукции.

С. А Николаева[8] отметила принципы выделения мест возникновения затрат (табл. 4):

Таблица 4

Принципы  выделения мест возникновения  затрат

Для управления менеджерам нужна информация об издержках по видам продукции (партии продуктов). При этом продукт (группа продуктов) может быть разной степени готовности (полностью готовый или прошедший только часть технологических операций, переделов, фаз), и в процессе своего производства и сбыта он является причиной возникновения затрат. Для управления затратами важно определить носители затрат. Выбор носителей затрат в качестве объектов учета объясняется:

● необходимостью оперативного управления производством  – величина затрат, вызываемых носителями, используется для планирования и контроля;

● необходимостью калькулирования себестоимости  производимой продукции.

Выделение носителей  затрат в качестве объектов учета  связано также с необходимостью калькулирования себестоимости, поэтому  следует согласовать группировку носителей затрат с объектами калькулирования. Под объектом калькулирования понимается продукт в широком смысле, себестоимость которого следует исчислить.

Носители затрат могут соответствовать объектам калькулирования, быть ýже (т. е. с несколькими другими носителями входить в состав объекта калькулирования) или шире (включать в себя несколько объектов калькулирования). Если носитель затрат включает в себя несколько объектов калькулирования, это неизбежно ведет к косвенному распределению затрат, результаты которого всегда спорны. Поэтому при группировке носителей затрат следует стремиться к тому, чтобы они соответствовали объектам калькулирования или входили в них.

Кроме того, на практике указанные выше принципы могут встречаться  в комбинированном виде.

Среди основных признаков классификации носителей  затрат, по мнению Николаевой С. А., можно  выделить:[9]

● экономическую (материальную) сущность – продукция, работы, услуги;

● тип (категорию) производства – основное, вспомогательное, обслуживающее;

● иерархическую  взаимосвязь продуктов – тип  продуктов, вид продуктов, вариант  исполнения, сорт, типоразмер;

● степень готовности – продукт после последовательного  прохождения технологических операций;

● наличие связи  с покупателем – номер заказа.

Система управления затратами включает в себя:

● процедуры  учета затрат;

● методы формирования затрат по подразделениям;

● учет затрат по функциям, видам деятельности, видам  продукции, территориям, отчетным периодам и другим категориям;

● методы прогнозирования  будущих затрат;

● сравнение  затрат за разные периоды, фактических  с плановыми или нормативными затратами; а также сравнение альтернативных затрат;

● представление  детализированных отчетов по затратам руководству для управления текущими и будущими операциями.

Эффективность управления затратами достигается  за счет комплексного подхода к проблемам  бизнеса: при решении проблем  обеспечивается управление как на уровне производства (управление запасами, технологиями, ресурсами), так и на уровне взаимоотношений с партнерами, поставщиками, потребителями, государством. При этом эффективность бизнеса последовательно обеспечивается за счет степени удовлетворения потребителя производимым продуктом (его функциональными свойствами), эффективности используемых технологий, оптимальной структуры привлекаемых ресурсов, эффективности бизнес-процессов, системы управления и организационной структуры предприятия.

Таким образом, качество управления затратами зависит от применения в управлении всесторонней, полной и достоверной информации о затратах.

2. Система стратегического управления затратами на предприятии

Непрерывные и  существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику, переосмыслив принципы организации бизнеса. Эффективность управления определяется прежде всего обоснованностью методологии решения проблем.

Для современного этапа развития систем управления производством  характерны две особенности:

1) попытка подойти к проблеме совершенствования систем управления на комплексной, системной основе, т. е. путем одновременного рассмотрения всех основных элементов системы управления, включая организационные формы и структуры управления, функции и закономерности управления, методы принятия решений и средства управления;

2) структурное и организационное обособление вопросов совершенствования управления, приобретающих все более специализированный характер. Решение этой задачи требует привлечения специалистов, профессионально владеющих методами и средствами управления, а также владеющих знаниями в области экономики, организации производства, кибернетики, системотехники и др.

Обе особенности  позволяют решить проблему многих предприятий: увязать технологические параметры  с основными финансово-экономическими показателями и организовать управление, ориентируясь одновременно на такие  показатели, как рентабельность производства (продаж), прибыльность бизнеса и стоимость предприятия в перспективе, реализуя при этом конкурентную стратегию.

При разработке системы стратегического управления сначала следует проанализировать влияние на систему внешней среды, а в последнюю очередь обеспечить качество самой системы.

Взаимодействие  системы с внешней средой должно находиться под постоянным контролем  менеджеров. Их задачей является прогнозирование  ситуаций и принятие мер по адаптации  параметров системы к факторам внешней среды, поскольку рыночная стратегия определяет политику взаимодействия предприятия с внешней средой.

Большая часть  предприятий, действующих на конкурентных рынках, признает, что их успех в  основном зависит от стратегии маркетинга. Маркетологи, с одной стороны, тщательно следят за конкурентами на рынке, с другой – прогнозируют конкурентоспособность своей продукции.

Цель управления затратами – удержание (привлечение) покупателя и удовлетворение его  потребностей, что в итоге помогает предприятию развиваться и увеличивает его стоимость.

Вот что сказал об этом Деминг: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен… Прибыль в бизнесе  приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастают вашим продуктом  или услугой и которые приводят к вам своих друзей. Первый принцип обеспечения качества: Качество Начинается с Услаждения Потребителя. Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в такой форме, какой он этого хочет… Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать…».[10]

На наш взгляд, не нужно идти на поводу у клиента, так как потребители печально известны нехваткой дара предвидения. Кто бы из нас 15–20 лет назад запросил бы сотовый телефон, автомобили с навигационными системами, смартфоны? Общественность не знает возможностей предприятий, а руководство знает и должно стремиться создать рынок для более совершенных продуктов. Приобретенная способность понимать возможности нового продукта поможет предприятиям ответить на два важных вопроса: какие выгоды для себя будут искать покупатели в продуктах завтрашнего дня и как можно с помощью инноваций опередить конкурентов в предоставлении этих выгод? Потребность покупателей рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для достижения цели производства продукта.

После установления функций создают несколько альтернативных объектов и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта. Исходя из этого представим систему управления затратами производства в виде цепочки (рис. 2).

Рис. 2. Цепочка производственного цикла

Взаимосвязь звеньев  цепочки достаточно условна. Рынок  формирует определенные требования к качественным и количественным параметрам товара. Создатели новых  продуктов, удовлетворяющих требованиям  потребителей, должны находить совершенно новые технические решения для выполнения существующих или потенциальных потребностей.

Маркетинговые исследования, как показывает их история, критически важны для достижения успеха в развитии бизнеса. По данным Национального института системных  исследований проблем предпринимательства, на отечественных предприятиях уровень затрат на маркетинговые исследования недостаточен, на отдельных из них отсутствует специализированный отдел маркетинга.[11] На большинстве обследованных предприятий нет систематизированных и упорядоченных маркетинговых процедур по выбору и постановке на производство новой продукции. Практически все новые продукты ставились на производство без должного изучения ситуации, исследования проблем потребителей и возможностей конкурентов.[12]