Управление производством и затратами

Характеристики  товара и технология его производства предопределяют структуру и количество необходимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) для обеспечения желаемого объема выпуска. Ресурс может определять необходимую технологию или, наоборот, технология может определять необходимые ресурсы. Параметры сырья могут определять как ресурс, так и технологию.

Технологии являются базой, на которой формируются основные и вспомогательные бизнес-процессы предприятия. На основе существующих бизнес-процессов  принимается решение о необходимой  системе управления. Последним звеном цепочки становится организационная структура предприятия, которая непосредственно влияет на бизнес-процессы.

Объектами управления затратами в соответствии с приведенной  на рис. 2 цепочкой выступают:

1) функциональные качества существующих и будущих продуктов, которые позволяют сочетать возможность производства продукта для потенциальных потребителей;

2) технология производства:

● выбор наилучшего варианта технологии;

● эффективное  управление технологическими параметрами, имеющимися технологиями;

● разработка и  внедрение новых технологий;

● подбор ресурсного обеспечения;

3) ресурсное оснащение:

● оценка затрат на привлечение ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);

● оценка затрат на замену имеющихся ресурсов (модернизация, реконструкция);

● оценка затрат на ликвидацию и утилизацию ресурсов, сокращение численности персонала при автоматизации технологических процессов;

4) организационная структура, которая позволяет определить УФО.

Анализ источников затрат начинается на стадии маркетинга (стратегическая сегментация рынка, прогноз функциональных качеств и свойств продукта, конкурентоспособность товара).

Существует ряд  факторов, имеющих большое значение для развития бизнеса, оказывающих  серьезное влияние на планирование производства и систему принятия решений, в частности:

● мировой рынок;

● производственные стратегии;

● общее управление качеством;

● гибкость производства;

● временной  фактор;

● технологии;

● воздействие  экологии;

● вовлеченность  работников в производственный процесс.

Все тенденции  должны быть проанализированы. Потом расходы на маркетинг необходимо разделить на два вида: расходы на развитие и расходы на поддержание достигнутого уровня. Нужно проводить такие научные исследования на предмет материализации конкурентоспособности товара, разрабатывать проектно-конструкторскую и нормативную документацию на новый товар. Важную роль играет время от начала разработок до внедрения продукции и согласование на разных уровнях параметров товара (лицензирование, сертификация).

Опытное производство позволяет подтвердить параметры  нового товара, требование к технологии, экологическую безопасность и пр. Решение вопросов по размещению и планировке – важный аспект проектирования систем производства, оказывающий влияние на эксплуатационные расходы и производительность. Определение требований к производственной мощности зависит от долгосрочных и краткосрочных факторов: долгосрочные факторы – общий уровень производственных возможностей предприятия, краткосрочные – возможные изменения в требованиях по мощности, которые вызваны колебаниями спроса. С решениями по размещению производства сталкиваются как новые, так и существующие предприятия. Важность этих решений обусловлена долгосрочными вложениями и их потенциальным воздействием на всю производственную систему.

После перечисленных  процедур осуществляется материально-техническое снабжение для подготовки к производству. Необходимо создать самые низкозатратные схемы поставок. Модель транспортировки позволяет распределить запасы таким образом, чтобы минимизировать затраты на поставку, хранение, перемещение. Заказывают сырье, материалы, заключают контракты на поставку оборудования, специальной оснастки.

Разрабатывают необходимые нормы и нормативы. Этот процесс непосредственным образом  влияет на затраты в производстве. Мысль о том, что качественное управление способствует росту производительности, не нова. Одна из основных обязанностей менеджеров – достижение производительного использования ресурсов предприятия. Обычно производительность выражается как отношение выхода продукции к затратам на ее производство:

Производительность = Выпуск : Затраты.

Норма производительности может быть вычислена для отдельного производственного процесса, отдела.

Расчет производительности может базироваться на одном виде затрат (неполная производительность), на нескольких их видах (мультифакторная производительность), или на общей величине затрат на производство (общая производительность). Выбор способа расчета производительности зависит в основном от цели самого расчета. Если цель – проследить повышение производительности труда, то единицей измерения затрат станут затраты труда.

Совершенствованием  производства занимаются ради устойчивого  роста прибыли. Прямые оценки здесь  затруднены, поэтому часто используют показатели, влияющие на величину прибыли: эффективность, качество, производственная мощность, скорость поставок и гибкость. Эти косвенные показатели могут дать представление о производственных характеристиках предприятия и его возможности повышать прибыльность. Чтобы понять, почему сократилась прибыль, нужно проанализировать эффективность производства и согласованность производства и сбыта. Косвенные показатели прибыльности полезны для диагностирования проблем и выявления возможностей совершенствования производства. Если поступления растут, а прибыль падает, то показатели эффективности помогут найти, где и почему возрастают затраты. Иногда под эффективностью подразумевают сокращение расходов, но важно понимать, что производственные расходы соотносятся с создаваемыми ценностями. Когда эффективность оценивают по величине добавленной стоимости или прибыльности, важно помнить, что все производственные затраты (и результаты) трудно реализовать за один период. Накопленные результаты могут проявиться в будущем.

Производительность  и качество тесно связаны. Низкое качество влечет за собой затраты на исправление брака, расходы на гарантийное обслуживание, выплаты потребителям, системы скидок. Если сокращение затрат достигается за счет качества и будущей репутации, картина, создаваемая краткосрочным увеличением прибыли, окажется ложной.

Контроль качества должен осуществляться на всех этапах: снабжения, производства, сбыта. Внедрение  системы менеджмента качества, с  одной стороны, требует дополнительных затрат, с другой – дает:

● сокращение затрат;

● повышение  конкурентоспособности предприятия;

● улучшение  качества продукции и работ;

● рационализацию бизнес-процессов;

● нормативно-техническую  поддержку производственного процесса;

● оптимизацию  процессов управления и повышение  технологической дисциплины.

Качество готовой  продукции зависит от качества производственных процессов. Менеджеры должны контролировать физические параметры работы оборудования, все упущения, жалобы потребителей или несвоевременность поставок.

Выбор модели сбыта  определяется потоком клиентов, числом каналов распределения, структурой и порядком обслуживания клиентов.

Сервисное обслуживание также является источником затрат, но оно позволяет поддерживать лояльность потребителей. Затраты на утилизацию продукта (технологий) могут стать  значительной величиной.

Анализ источников затрат и причинно-следственных связей существенно повышает качество стратегических планов и снижает потери, вызванные низким качеством управленческих решений.

Изложенная схема  позволяет каждую типовую категорию  расчленить на уникальные, свойственные конкретному предприятию, действия. Например, маркетинг можно подразделить на управление маркетингом, рекламирование, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А отдельно взятые действия можно еще детализировать. Тщательный анализ на всех направлениях деятельности и готовность непрерывно меняться по мере совершенствования производства, интеграция всех функциональных подразделений промышленных предприятий с маркетингом позволит добиться удовлетворения запросов потребителей.

Таким образом, главное отличие системы стратегического  управления затратами от традиционного  состоит в принципиально ином мировоззрении относительно объектов и процесса управления затратами.

Отличие с точки зрения цели. В рамках стратегического управления затратами планирование системы управления затратами меняется в зависимости от конкурентной стратегии предприятия.

Отличие с точки зрения способов анализа  затрат. Если используется традиционная система, то при управлении затратами учитываются только внутренние факторы. В рамках стратегического управления затратами стоимость рассматривается с обязательным учетом влияния внешних факторов.

Отличие с точки зрения описания поведения  затрат. При традиционной системе поведение затрат анализируется в краткосрочном периоде. В связи с этим проводится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций стратегического управления затраты прежде всего зависят от стратегического выбора.