Рис. 3. Выборка из теста для определения атмосферы в коллективе 

Данная выборка  показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в  коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это, в основном, руководители отделов и сам генеральный директор. Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители департаментов довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Однако, если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.    

Взаимоотношения с руководством

Исходя из проведенных  исследований, были выявлены некоторые  проблемы на этом уровне анализа.

Среди 29 опрошенных сотрудников обеих компаний 2 являются прямыми руководителями коллективов  – генеральный директор компании и его первый заместитель. Кроме  этого, в число опрошенных входят еще 3 руководителя отделов. Поэтому общее число руководящего состава, участвующего в опросе, составляет 5 человек – 17,2% всех опрошенных.

Остальные 82,8 % участвовали  как подчиненные, и именно их мнение оценивалось более всего. Всем 28 человекам (за исключением генерального директора) было предложено поставить оценки своим прямым начальникам. Ранжирование было представлено по следующим критериям: знания и опыт – отношения к коллективу – оценка деятельности.

Рис. 4. Степень качеств руководителя 

     Исходя  из приведенных выше оценок, сотрудники более всего выделили трудолюбие, профессиональные знания, заботу о  людях, требовательность, отзывчивость и общительность. Самые высокие  оценки получили руководители отделов  за требовательность – 4,8 балла и общительность – 4,5 балла. Справедливость же и доброжелательность остаются на довольно низком уровне. Это объясняется тем, что сотрудники не видят объективности в оценке руководителей, хотя и принимают их желание общаться и быть в курсе всех дел, но этот стиль не указывает на доброжелательность намерений . Требования находятся на первом месте, что говорит о жесткости большинства руководителей, независимо от их статусного положения.

100% всех опрошенных  считают, что их руководители оказывают на работу огромное влияние, но мало кто из них указал на своих руководителей как на лидеров.

     В Энерпреде существуют неформальные лидеры, которые пользуются большим  влиянием на коллектив, однако, формальные руководители не являются лидерами.  Их уважают как руководителей, но не воспринимают как лидеров.

     Лидер должен:

1. высоко ценить чужие идеи и уметь выслушивать и воспринимать их (в данном коллективе это качество у руководителей отсутствует)
2. формировать сплочение отдела, концентрируя на общем видении коллектива, вопросах стратегии работы, и заряжать своей энергией других (зачастую все происходит наоборот, сотрудники являются инициаторами работы, - многие считают своих руководителей ленивыми и с низкими профессиональными знаниями (28 %))
3. ориентировать на развитие своих сотрудников, обеспечивать их ресурсами, необходимой обратной связью, наставляя и обучая (сотрудники сами просят дополнительные ресурсы, результаты их работы нередко присваиваются их руководителями)

      Однако  положительные лидерские качества у некоторых руководителей существуют. Например, руководители стараются внести в своих сотрудников идею успеха и радости от трудной работы. «Все, что сотрудники делают – нацелено на успех компании», - такое отношение большинства сотрудников говорит об успешной работе их руководителей в пользу этого.

      Среди явных формальных лидеров можно  выделить Творогова А.Г., которого уважает  как хорошего руководителя даже генеральный  директор. В его качества входят профессионализм, способность разбираться  в людях, общительность и требовательность. Исходя из косвенных результатов, Творогов, находясь на месте первого заместителя, пользуется огромным влиянием у всех своих прямых подчиненных и даже многих сотрудников отделов. Он быстро и оперативно решает многие вопросы. К нему скорее обращаются за помощью, чем к кому бы то ни было.

Выводы 

Уровень межличностных  отношений в Энерпреде даже после  прихода сотрудников из другой компании довольно высок. Сплоченность на почве  делового общения, позволяет добиться определенных результатов в работе. Многие Ирмашевцы высоко ценят те отношения, которые присутствуют в коллективе. Однако, некоторые проблемы следует немедленно принять во внимание и постараться найти решение.

1. отсутствие формального лидерства в коллективах
2. неудовлетворенность справедливостью отношений
3. отсутствие делегирования полномочий, при делегирование работы

На всех уровнях  иерархической лестницы прослеживается четкое разделение на руководителей  и подчиненных. Это формирует  определенный разрыв между ними и  создает барьеры к взаимопониманию и эффективности в работе.

Уровень организации

     На  данном этапе исследования рассматривается  фирма в целом, ее культура, и стратегия, - все то, что позволяет сотрудникам  фирмы легко адаптироваться к  изменениям и вселяет в них уверенность.  При проведении некоторых тестов, были выявлены определенные разрывы внутри компании.

     Анализ  этих разрывов поможет сосредоточиться  на существующих проблемах и понять какие изменения нужно внести в культуру компании, чтобы она  помогла ускорить процесс адаптации персонала к изменениям и упрочить свое положение в глазах своих сотрудников.  

Таб. 6. Разрывы внутри системы организации 

     Данная  таблица охватывает большинство  проблем в организации, которые  препятствуют нормальному ходу работы и постепенной, безболезненной адаптации  персонала к новым условиям.

     При проведении теста на выявления ожиданий сотрудников были выявлены следующие тенденции: 

     Таб.6. Ожидания

     В основном, ожидания приобретают общий  характер и ничем не отличаются друг от друга. Данное распределение обусловлено  тем, что многие сотрудники формально  отнеслись к этому тесту и  не высказали особого мнения по всем требуемым параметрам. Данный тес не может быть показательным и принимается во внимание как формальное обобщение существующих проблем.

     Согласно  обобщенному тесту на выявление  мощности организационной культуры, культура Энерпреда была определена как умеренно мощная. Сила организационной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, Энерпред не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Хотя мощность организационной культуры довольно высокая, это обусловлено наличием правил и норм, которые негласно определены в компании. Являясь лидером на рынке, Энерпред постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям. Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками организационной культуры Энерпреда.   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формы сопротивления персонала

     У многих сотрудников обеих компаний складываются различные формы сопротивления  изменениям. Достаточно большое количество людей испытывает неудобство в связи  с новыми условиями работы. Многие стараются уйти от проблем, наблюдая за тем, что происходит в компании. Принимая политику невмешательства, они затормаживают процесс адаптации и вводят элемент неопределенности в саму компанию. Данную тактику ввели и успешно воплотили большинство Ирмашевцев. Поэтому во многих тестах можно заметить элементы неопределенности в отношениях, как между людьми, так и в личных взаимоотношениях с персоналом из всех уровней компании. Среди Ирмашевцев есть и те, что принимают форму сравнения того, где они накодились до слияния компании и где она работают сейчас. У таких людей обычно очень резко выражается негативизм по отношению ко всему. В тестах их ответы были менее положительными и более негативными по отношению к работе, людям и руководителям. Другую форму сопротивления – когда возникает понятие, что что-то надо менять, но все же окружающее нравится – опять-таки приняли некоторые работники, пришедшие из Ирмаша. В их ответах сквозила неопределенная экзальтация по поводу либо коллектива, либо формы работы одновременно с осуждением определенных параметров работы и несогласием с излишней тратой времени на то, что так сильно восхвалялось.