У Энерпредовцев восприятие измениений более спокойное, потому что негласно политика компании нацелена на изменения  во внешней среде, поэтому подсознательно эти изменения воспринимаются и во внутренней среде с некоторым спокойствием. Многие сотрудники приняли тактику самоизменения и принятия любых изменений как должного. Из-за яростного сопротивления слиянию, некоторые работники Энерпреда ушли из компании по собственному желанию. Если в октябре эта цифра составляла 19 человек в месяц, то в ноябре число ушедших уже достигло 22. Если данные цифры сравнить с прошлым годом, то число увольнений выросло почни в 3,5 раза. Необходимо заметить, что эти увольнения наблюдались в рабочем составе в большинстве. Это обусловлено тем, что среди рабочих и сотрудников самых низших классов в компании недостаточно хорошо была проведена политика изменений. Можно предположить, что тенденция увольнений будет увеличиваться из-за отсутствия соответствующей политики со стороны руководства. У многих Энерпредовцев до сих пор присутствует непонимание самого акта изменения. «Зачем все это было нужно? Разве без этого нельзя было обойтись?» - такие слова можно было услышать от некоторых работников отделов, которые в основном не связаны так прочно со слиянием (отсутствие пришедших из Ирмаша в их отдел).

     Сопротивление лучше всего преодолевать обсуждением  проблем методом прямых контактов, лицом к лицу. Как правило, в  результате выясняется, что не были как следует разъяснены цели изменений или люди просто не поняли, что к изменениям принуждает  сам рынок. Однако избежать сопротивлений невозможно. Необходимо попытаться решить возникшие проблемы и уменьшить уровень сопротивления настолько, насколько это возможно.  

РЕКОМЕНДАЦИИ 

Данное исследование позволило оценить процесс адаптации  персонала к изменениям внутри организации  и выявить основные проблемы, происходящие в среде работников компании. Нижеследующие  рекомендации помогут решить некоторые из этих проблем либо собственными силами, либо при помощи специалистов со стороны. Осуществление данных кампаний необходимо для работников Энерпреда и Ирмаша приспособиться к новым условиям труда и безболезненно пережить этот процесс.  

Общие рекомендации

Успешное  налаживание интеграционного  процесса

Успешно проведенный  интеграционный процесс должен начинаться с продуманной информационной компании, запускаемой как можно раньше. Только когда работник ясно представит себе, что же происходит вокруг, он будет способен активно включиться в процесс адаптации к новым организационным изменениям. Туманность целей и перспектив как во всей компании, так и для конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании “прозрачным” для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса. Поэтому, так называемая информационная компания должна быть всеобъемлющей, подробной, и использующей все возможные виды коммуникации, такие как личные, письменные, электронные и т.д. средства связи между сотрудниками. Кроме этого, можно устроить конференции, где высшие руководители будут иметь возможность выступить перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния и других изменений в компании. Немаловажный факт состоит в том, что сопротивление сотрудников может уменьшиться, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. Так, каждый руководитель должен поговорить со своими работниками и выяснить основные претензии и недовольства. Разговор же должен быть акцентирован на положительных моментах.

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.

Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью  снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению  групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений с прибывшими сотрудниками из другого предприятия. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таких мероприятиях, их можно использовать для “естественного” построения новых неформальных групп.

Методики  проведения информационной компании

Для того, чтобы  процесс адаптации персонала  происходил намного быстрее, необходимо создать интеграционную группу. Эта  команда должна пронизывать всю  организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, “менеджеров изменений” и “целевых групп”. На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как “менеджеры изменений” должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. “Целевые группы” должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет, как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними. Одним из важнейших вариантов составления интеграционной команды – это на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний Энерпреда и Ирмаша. В этом случае проблемы обратные – хотя такой “дует” менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям. Другим решением может оценка менеджеров независимой третьей стороной, например, консалтинговыми специалистами, что предполагает наиболее эффективные и объективные решения, хотя, естественно, это требует большего времени для осуществления.

Обучение

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение необходимым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании. Руководителям среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научиться справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.  

ЛИТЕРАТУРА    

1. Marks Mitchell L., Mirvis Philip H. “Managing mergers, acquisitions and alliances: creating an effective transition structure”. Organisational Dynamics, Winter 2000

2. PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997

3. Mergers & Acquisitions Journal, 1998

ПРИЛОЖЕНИЯ